Criar o Novo, tomar decisões complexas, inspirar os demais , de lucro para valor e de ativos tangíveis(finanças, instalações e produtos) para intangíveis( capital intelectual) e a mais crítica, criar demanda ao invés de oferta.
Só de olhar a lista, alguém consciente vai, seguramente ,sentir angustia, uma vez que todas exigem personalidade talhada para a tarefa e uma formação de alto nível.
A crueldade por elas manifesta explica-se pelo fato de que criar o novo é uma das tarefas mais difíceis . Basta dizer que a maioria dos bens de consumo são invariavelmente inovações que datam de décadas passadas. Por essa razão, é mais fácil renovar do que inovar .
Tomar decisões complexas exige tempo e formação profunda nas questões que envolvem a compreensão do mercado e do tabuleiro de xadrez que é a competitividade.
Do lucro para o valor, há um espaço preenchível pelo conhecimento da primeira em relação à segunda, que é a mais fácil, pois lucro é algo consolidado, perceptível e mensurável e valor tem uma natureza mais abstrata.
Em minhas palestras, ao indagar dos participantes de todos os níveis gerenciais ,o que entendem porvalor, percebo a dificuldade da compreensão do termo quando aplicado ao trabalho empresarial.
O que, realmente, essa palavra traduz? Valor é algo que envolve satisfação do cliente e capital intelectual, isso o leva a uma esfera abstrata. Sua mensuração complexa passa obrigatoriamente pela abstração do pensamento.
A literatura sobre Ativos Tangíveis – lucro – é numerosa e de compreensão acessível, visto que a análise sobre as funções produtivas foram esclarecidas à exaustão, no entanto, quando falamos deAtivos Intangíveis – Valor - o próprio conceito envolve um capital intelectual abstrato e que demanda uma formação eclética sobre a conduta e os procedimentos humanos, que fogem às simples definições de consumo e de fabricação.
A crueldade tem sequência após a definição das competências requeridas para se fazer uma carreira, denominadas essenciais para o mercado do século XXI.
Os gerentes são submetidos a uma enxurrada de cursos, workshops, seminários promovidos pelo RH, que é , ainda, predominantemente influenciado pela Escola Comportamentalista – O cérebro é um papel em branco e nele pode-se escrever à vontade, “construir” novos comportamentos gerenciais, sendo, portanto, uma questão de treinamento para que compreendam , absorvam, e apliquem as competências definidas.
O resultado é que os gerentes “brincam” de aprender as novas competências e “fingem” aplicá-las, mas o que de fato ocorre é a manutenção da área de conforto, construída em torno dos conceitos que balizam os negócios – lucro, produto, padronização, controle etc..
Ao invés de lidar com o conceito de valor, trabalha-se com o conceito de lucro, os ativos tangíveis predominam sobre os de mais difícil dedução, assim, a padronização e o controle não deixam de perder seu lugar e o mais interessante, os resultados da própria corporação continuam sendo avaliados, e por consequência, seus dirigentes, pelos clássicos fatores a exemplo do EBITDA, crescimento orgânico (vendas sobre vendas do período), entre outros fatores.
Talvez fosse menos cruel, as organizações exigirem de seus líderes as competências por elas requeridas no movimentado jogo do mercado, mas para isso, uma simples questão deveria ser posta na mesa de discussão: Quais são competências naturais dos envolvidos?
Por meio de mecanismos simples e que estão à disposição da empresas, esse procedimento pode poupar tempo, alocar as pessoas nas suas áreas de competências, baixar custos de formação e treinamento.
Fonte: Época Negócios, acesso em 27 de novembro de 2013.
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