9 passos para deixar a inovação acontecer

1. Desenvolver aprendizagem baseada em projetos

Vários professores desenvolvem projetos, mas a maioria não usa um conjunto definido de métodos associados a aprendizagem baseada em projetos de qualidade. Esses métodos incluem o desenvolvimento de uma questão focada, com avaliações de desempenho – sólidas e inovadoras, que não excluam características como a criatividade –, várias soluções para um mesmo problema e o uso dos recursos da comunidade. O uso adequado desse método permite desenvolver com os alunos questões como o trabalho colaborativo, a investigação, o entendimento da realidade do outro e, como foi dito acima, a criatividade.

2. Ensinar conceitos, não fatos

O ensino baseado em conceitos supera aquele baseado nos fatos, geralmente guiado pelo currículo padronizado. Se o seu currículo não é organizado conceitualmente, use seu próprio conhecimento e ideias para tentar ensinar as coisas de modo mais profundo, reflexivo, não apenas para testar itens obrigatórios.

3. Distinguir conceito de informação crítica

Preparar os alunos para fazer testes, passar de ano e no vestibular faz parte do trabalho de todo professor. Mas esses jovens precisam de informações para uma razão ainda mais importante: para inovar. Com essa gama de conhecimento sobre coisas que já aconteceram, já foram descobertas ou criadas, os alunos vão ser capazes ter uma leitura crítica a respeito da sua realidade e, consequentemente, pensar fora da caixa.

4. Faça com que as habilidades sejam tão importantes quanto o conhecimento

Inovação e habilidades para o século 21 estão intimamente relacionadas. Escolha algumas dessas competências, como colaboração e pensamento crítico, para concentrar em todo o ano. Incorpore o desenvolvimento dessas habilidades em todas as atividades, sejam elas colaborativas ou individuais, e faça um acompanhamento que avalie o grau de evolução de cada aluno.

5. Forme equipes, não grupos

A inovação emerge de equipes e redes. É possível ensinar os alunos a trabalharem coletivamente e a se tornarem melhores pensadores coletivos. O trabalho em grupo é comum, mas em equipe é raro. Algumas dicas para melhorar esse engajamento são: usar métodos específicos para formar essas equipes, avaliar o trabalho em equipe e a ética deste trabalho e pedir que os alunos reflitam criticamente sobre suas próprias atividades finais.

6. Use ferramentas de criatividade

A indústria usa um conjunto imenso de ferramentas de última geração para estimular a criatividade e a inovação. Em sala de aula, o professor pode usar jogos, exercícios visuais e artísticos, além de apresentar referências de qualidade, inovação e experimentação aos estudantes.

7. Recompensa explícita

A inovação é geralmente desencorajada pelo nosso sistema de avaliação, que premia o domínio da informação já conhecida. O professor pode intensificar e inovar nesse sistema de recompensa por meio de rubricas para reconhecer e recompensar a inovação e a criatividade em trabalhos desenvolvidos.

8. Faça da reflexão uma parte da atividade

Devido às demandas de tempo e do currículo, a tendência é seguir em frente rapidamente a partir do último capítulo e começar o próximo. Mas a reflexão é necessária para ancorar a aprendizagem e estimular o pensamento mais profundo e, portanto, mais crítico. Não há inovação sem tempo, sem ruminação.

9. Seja inovador você mesmo

A inovação requer a vontade de falhar, o foco em resultados nebulosos em vez de medidas padronizadas e a coragem de resistir à ênfase do sistema de prestação de contas rigorosa e baseada em avaliações velhas.

A recompensa para esse tipo de comportamento é uma espécie de criatividade libertadora que torna o ensino emocionante e divertido, ajudando os alunos a encontrarem suas paixões e os recursos necessários para projetar uma vida melhor para si e para os outros.

Com informações do Mind Shift e do Journal of News and Resources for Teachers, da Universidade de Concordia.

Fonte: Jornal do Brasil, acesso em 20 de dezembro de 2013.

Treinamento: não acredite em Papai Noel

O desenvolvimento de competências está entre as principais razões do sucesso de nações, empresas e pessoas, mas o que deve ser entendido é que muitos milhões são gastos em treinamento, sem quese obtenha um retorno efetivamente compensador, ou seja, uma adequada relação benefício/custo. E uma das principais, senão a principal razão para isto tem a ver com o que dizia Adam Smith, considerado o pai da economia moderna, no Século XVIII: “A única ambição universal do ser humano é passar a vida inteira colhendo o máximo daquilo que nunca plantou.” E a isto eu chamo de "síndrome do Papai Noel".

Vejamos do que se trata. Quando éramos crianças, ouvíamos os adultos contarem a respeito de um bom velhinho, que dava presentes no Natal. Era preciso, unicamente, que se fizesse um pedido e se colocasse o sapato num lugar previamente escolhido. Em realidade, muitas histórias desta natureza são contadas às crianças. Havia uma que dizia que se puséssemos um livro debaixo do travesseiro, enquanto estivéssemos dormindo, aprenderíamos tudo sem estudar. Não haveria necessidade de qualquer esforço. Estas duas histórias caracterizam bem o que chamamos de consciência mágica. Obter alguma coisa sem dar a devida contrapartida, desconhecendo-se o conjunto de condições necessárias e suficientes para que determinado evento possa efetivamente acontecer. Este fenômeno e o seu conjunto de manifestações constituem aquilo que designamos por "síndrome do Papai Noel".

A "síndrome do Papai Noel" pode ter consequências bastante negativas, sobretudo, quando se trata de treinamento. Treinamento ou educação, como alguns preferem, importa, em última instância, em mudança comportamental. E mudança comportamental efetiva não acontece de graça ou por acaso. É resultado de um trabalho continuado e persistente. É um processo, e como todo processo, constituído por um determinado número de etapas.

E por que estes comentários? É que na minha vivência de consultoria tenho me deparado, até com bastante frequência, com o fenômeno da consciência mágica e com a consequente "síndrome do Papai Noel", sob as suas diversas manifestações. Vejamos algumas das mais comuns.

A primeira delas é acreditar que apenas a participação no seminário de treinamento seja suficiente para assimilar todo conteúdo apresentado, bem como, obter mudanças comportamentais que, em alguns casos, devem ser profundas e radicais. Assim, concluído o seminário, guardam-se os livros e apontamentos. Não se procuram oportunidades de aplicação do que foi abordado. Não se fazem revisões e recapitulações. Parece até que se quer ignorar a necessidade de empenho e dedicação, a importância do reforço e, consequentemente, da repetição. Ora, persistência, dedicação e empenho são necessários não apenas para aprendizado e desenvolvimento pessoal e organizacional, mas também, para muitas outras coisas. Einstein já dizia que o gênio é dez por cento de inspiração e noventa por cento de transpiração. Portanto, acreditar e agir de outra forma é consciência mágica, é acreditar que Papai Noel existe. 

Há também a crença, manifesta ou tácita, de que os participantes de um Seminário podem aplicar com sucesso, imediatamente após a volta ao trabalho, os ensinamentos adquiridos, independente das condições ambientais e do clima organizacional encontrado. Por isto, não se procura identificar e desenvolver o conjunto de condições necessárias, inclusive em termos de tempo, para que o aprendizado de sala de aula possa ser plenamente assimilado, passando a fazer parte do repertório comportamental e, consequentemente, seja adotado com rapidez e propriedade no trabalho. Um ponto de partida para um melhor entendimento desta questão talvez seja uma formulação de Kurt Lewin: "O comportamento é função da pessoa e do ambiente". Assim, se queremos um comportamento eficiente temos que trabalhar nestes dois sentidos. Criando condições ambientais favoráveis às mudanças comportamentais e treinando ou educando pessoas.

Uma das formas de se saber sobre o ambiente e, mais precisamente, sobre o que a empresa pensa efetivamente a respeito de treinamento é procurando-se verificar como funciona o sistema de avaliação e de recompensa. O que uma empresa que, por exemplo, faz um grande programa de desenvolvimento de equipe, mas que premia e promove à base de desempenhos individuais está efetivamente dizendo é: "Prestem atenção. Este negócio de desenvolvimento de equipe é pura balela. Não passa de conversa fiada".

Assim sendo, é conveniente que se tenha sempre em mente a dicotomia mostrada por Chris Argyris entre a Teoria Proclamada e a Teoria Aplicada. Ou seja, entre aquilo que se acredita estar fazendo e aquilo que de fato se faz. Mais ainda, é necessário que se compreendam os mecanismos que, consciente ou inconscientemente, são adotados para se evitar a confrontação com esta dicotomia. Certa fez, visitei uma empresa que tinha um sistema de credos como raras vezes encontrei igual. Gerência participativa, valorização do ser humano e outras tantas coisas da maior validade. E suma, algo que poderia figurar nos melhores livros de administração. Ah, mas a prática! Não me perguntem pela prática. A prática era uma história completamente diferente. Portanto, os credos da empresa não eram credos reais, mas de fachada.

Uma outra manifestação da "síndrome do Papai Noel" é sob a forma do modismo. É estar sempre à procura da última novidade, de alguma coisa que fosse "a melhor", como se fosse possível que alguém, num passe de mágica, inventasse algum modelo ou sistema que resolvesse todos os problemas de treinamento ou da empresa. Com isto, despreza-se todo um acervo experiências, metodologias e instrumentos existentes, ou o que é ainda pior: começa-se a não ser capaz de diferenciar o essencial do supérfluo e a valorizar mais os efeitos pirotécnicos, o show.

Outra forma de consciência mágica é a da cópia pura e simples de soluções que deram certo em outras organizações sem nenhuma adaptação à realidade, cultura e momento histórico da empresa. É preciso que se tenha sempre em mente que uma solução que deu certo numa empresa não pode ser importada diretamente por outra, sem que se responda a algumas questões tais como: Qual o problema que aquela solução pretendia resolver? Que outras alternativas de solução foram consideradas? Quais foram os critérios de escolha adotados? Quais os recursos e quais os fatores limitativos existentes? Quais as consequências positivas e negativas da solução? Que investimentos foram necessários? Dependendo das respostas a estas questões, o que é adequado para uma empresa pode estar longe de sê-lo para outra. 

Assim sendo, acreditamos que seja oportuno registrar algumas conclusões de uma pesquisa de Richard Pascale e Anthony Athos sobre organizações: "Empresas que apresentam bom desempenho ano após ano, não importa a nacionalidade, tendem a ter muito em comum; qualquer que seja a sociedade ou cultura, a humanidade descobriu um número limitado de instrumentos para fazer funcionar as organizações; em todas as sociedades e culturas, seres humanos que se reúnem para realizar certos atos coletivos defrontam problemas comuns ao estabelecer direção, coordenação e motivação. A cultura influencia o modo como estes problemas são percebidos e resolvidos".

O que deve ficar claro é que o treinamento ou o processo de mudança não são em si bons ou maus. É como diz uma música do Paulinho da Viola: "O que dá para rir dá para chorar". Há empresas cujos funcionários já passaram pelos mais variados e até conflitantes tipos de treinamento. Liderança situacional, grid, KT, Lifo, Análise Transacional, Modelos de Gerência e não sei lá mais quantos outros. Antes de mais nada, é preciso que fique claro que não estamos questionando o mérito destas teorias, seus procedimentos e metodologias. A questão está na mistura, na salada de frutas.

A consciência mágica, neste caso, está apoiada na crença de que se juntando peças a esmo é possível construir um todos coerente. Ao final não se tem uma linguagem comum na organização e nada é absorvido corretamente. Assim, conceitos e práticas extremamente importantes e poderosos como os de eficácia, dar e receber feedback, entre outros, acabam sendo mal assimilados e praticados. Ficam desgastados e terminam por serem desprezados. E, o que é pior vão contribuindo para que se formem anticorpos ao treinamento. Vez por outra se ouve a frase: "Puxa, mais outro treinamento?"

A consciência mágica, em última instância, tem por base a crença, consciente ou inconsciente, de que as coisas acontecem por milagre. É acreditar, por exemplo, que o "milagre japonês" foi de fato um milagre e não o resultado de muito trabalho e dedicação. Mas veja, o "milagre japonês" já passou e "outros milagres", como o coreano e o chinês estão acontecendo, e o fato é que todos eles são frutos de muito esforço de aprendizagem e de adaptação e aplicação inteligente de princípios administrativos de validade universal a cada momento, circunstância e realidade específica.

E o que fazer para tratar com sucesso com estes e outros problemas da "síndrome do Papai Noel"? Aqui estão algumas sugestões, que de forma alguma esgotam o campo de possibilidades:

- Estar sempre ciente de que para todo e qualquer benefício há sempre um preço a pagar. Há sempre um custo, que aparece sob múltiplas formas. Portanto, é preciso que se tenha sensibilidade para a relação benefício/custo;

- O programa de treinamento deve estar embasado numa compreensão estratégica da função do treinamento e na identificação do conjunto de estados mentais, atitudes, crenças, valores, conhecimentos e habilidades necessários para as partes e para o conjunto da organização;

- É importante que se disponha de um modelo organizacional que permita uma visão integrada do treinamento. Entre os parâmetros a serem considerados neste modelo devem estar, pelo menos, os seguintes: metas ordenadoras e filosofias, liderança e estilos gerenciais, estratégias, competências essenciais, sistemas e processos, sobretudo o de tomada de decisão e recompensas, estruturas organizacionais, trabalho em equipe e sobretudo reuniões: diga-me como são as reuniões na sua empresa que eu lhe direi em que empresa você trabalha”;

- Definição de objetivos, dentro de vários horizontes temporais, e um sistema de feedback e de correção de desvios;

- Deve-se dispor de um repertório de meios, que possibilitem a consecução dos objetivos, bem como, muita persistência e flexibilidade;

- Considerar que o treinamento deve ser projetado segundo cinco referências: 1 - que seja útil para a empresa, e não um modismo a mais; 2 - que os participantes gostem; 3 - que aprendam; 4 - que apliquem nas atividades do seu dia a dia e 5 - que obtenham resultados que sejam expressivos para a organização e para seu desenvolvimento e carreiras.

Fora disto, é acreditar que, em treinamento, Papai Noel realmente existe.

Fonte: Administradores, acesso em 20 de dezembro de 2013.

Chefe que não tem todas respostas é o que mais engaja

Não há uma forma única para que as empresas engajem seus funcionários. Mesmo assim, três ingredientes não podem faltar. Pelo menos na opinião de Peter Handal, presidente da consultoria Dale Carnegie. 

E, para isso, a liderança tem um papel essencial. Para ter funcionários que vistam a camisa, os chefes diretos precisam ser próximos dos funcionários, afirma o especialista.

Eles devem ser "gestores cuidadosos, que tratam o empregado com respeito, dando um bom exemplo, comunicando honestamente e abertamente, e se interesse no funcionário como uma pessoa", descreve Handal. 

Mas isso não é tudo. A equipe principal de líderes deve gerar confiança. Como? A resposta é simples: basta guiar a empresa para a direção certa.

Por fim, os funcionários engajados são "orgulhosos de suas empresas e do que elas fazem". O método para conseguir isso não é muito complexo: a empresa deve, sim, ganhar dinheiro, mas sem se esquecer dos valores e de se importar com os profissionais, explica o executivo. 

De baixo para cima

Como se vê, o engajamento não nasce por geração espontânea - é necessário chefes capazes de impulsioná-lo. E, neste contexto, dois tipos de líderes emergem:  o que dita ordens "de cima para baixo" e o  "participativo". Todos os outros estilos, segundo ele, são variações desses dois.  

O primeiro diz respeito àquela pessoa que está no topo e diz "é assim que vamos fazê-lo", diz Handal. No segundo, estão os que trabalham "solicitando e incorporando os pontos de vista dos outros na organização". 

De acordo com ele, a liderança "de cima pra baixo" funciona somente em situações muito específicas, em que a pessoa que está no topo é "muito incomum, alguém que realmente conhece o negócio, onde quer levá-lo e como chegar lá". E que tem uma visão e uma personalidade agressiva.

Para ele, é na liderança participativa que está a ferramenta para garimpar engajamento. "As pessoas sustentam esta visão porque elas tiveram parte na sua criação". 

Mas não só.  "Ao buscar os pontos de vista dos outros, o líder tem um entendimento muito melhor do mundo em que ele opera", explica. A postura também gera um efeito nos funcionários, diz. "Eu não acho que sou inteligente demais para ter todas as respostas o tempo todo".

A lição, Handal diz ter aprendido com seu pai, que dizia que "niguém tem 100% do que é preciso para um trabalho".

A consequência deste tipo de postura é clara: "Se uma companhia trabalha bem esses três fatores, ela terá funcionários engajados. E se ela tem funcionários mais engajados, será mais lucrativa e bem-sucedida". 

No Brasil, o saldo desta combinação é positivo. Uma pesquisa da Dale aponta que, no país, 40% dos trabalhadores se dizem engajados. Entre os que se declaram desengajados, a fatia é de apenas 13%.

Fonte: Exame, acesso em 18 de dezembro de 2013. 

Quando os desafios e a liberdade do marketing são uma escolha de carreira

Jovem de rápida ascensão no mercado de trabalho, o administrador Jonathan Gottfridsson conseguiu aproveitar algumas boas oportunidades para edificar a própria carreira. De bolsista no Centro de Estudos e Pesquisas em Agronegócios (Cepan), o ex-aluno da UFRGS conseguiu um trabalho temporário em uma unidade da Dell Computers em Eldorado (RS) e mais tarde trabalhou na Suécia, país de origem da sua família, onde teve a oportunidade de aprender um novo idioma. Mas a experiência no exterior rendeu mais do que isso, confirmando a paixão do estudante pela área de marketing: “quando adolescente, via as propagandas na TV e ficava imaginando qual teria sido a estratégia das empresas por trás delas”, brinca.

Atualmente, Jonathan executa análises de mercados dentro do grupo de Inteligência Estratégica na cooperativa de crédito Sicredi, cargo normalmente concedido a profissionais experientes. O professor Walter Nique destaca características como a alta capacidade de trabalho, criatividade, cultura geral profunda, conhecimento de diversos idiomas e responsabilidade. “Estes traços de personalidade seguramente o levarão a píncaros dentro da Administração", afirma. Conheça o nossoframtidens administratör desta edição.

Você fez uma breve incursão pelo agronegócio, mas se decidiu firmemente pela área de marketing. Como você explica essa decisão, ou sua paixão, pela área?

Desde antes de começar a faculdade eu já gostava de marketing. Quando adolescente, por exemplo, via as propagandas na TV e ficava imaginando qual teria sido a estratégia das empresas por trás delas. Porém, quando entrei na faculdade de Administração, a primeira oportunidade de trabalho que surgiu foi de uma bolsa na federal. Apesar da experiência ter sido boa, pude provar um pouco da burocracia existente neste campo, e ver que realmente o que eu queria eram os desafios e a liberdade que o marketing me proporcionaria.

A Dell é uma das gigantes na fabricação de computadores, notebooks e derivados, e você estagiou em uma de suas unidades. O que você conseguiu aprender trabalhando em uma multinacional?

Sair da bolsa e ir pra Dell foi literalmente conhecer um mundo novo. Tenho ótimas lembranças de lá, amigos também. Considero o tempo na Dell como uma escola, onde no dia a dia podia colocar em prática o que eu vinha aprendendo na faculdade. O ambiente de trabalho sempre me proporcionava aprendizado, e os meus colegas sempre estavam dispostos a ensinar. Também a oportunidade de conhecer de perto o modelo de gestão americano foi importante para minha carreira.

Você trabalhou na Suécia durante o curso, certo? Como surgiu essa oportunidade e como foi a experiência por lá?

Sim, no meio da faculdade tranquei um semestre pra morar fora. Era um sonho também conhecer as origens da minha família (meu pai é sueco). Eu queria muito aprender o idioma local e também ter uma experiência com administração fora do Brasil. Inicialmente foi bem difícil conseguir algo ligado à área porque nos primeiros meses eu ainda estava aprendendo o sueco. Não bastava o inglês e o espanhol; eles queriam que eu falasse a língua deles. Após essa barreira ser vencida, surgiu uma experiência de trabalho na área que foi bem gratificante, principalmente pelo fato de poder comparar dois modelos de gestão bem diferentes. Nela desempenhei funções nas áreas de logística e marketing.

Quais os próximos passos que você almeja para a sua carreira?

Pretendo continuar me aprofundando no marketing, aprendendo sempre. Gosto do que faço e não quero que isto mude. Creio que é importante seguir se divertindo com o trabalho, e sempre gostei de colocar ideias e estratégias em prática. Obviamente novos desafios e posições são almejados, porém, sei que no tempo certo Deus vai estar conduzindo todas estas coisas.

Fonte: Administradores, acesso em 18 de dezembro de 2013.

Não demita seus funcionários ou espere a vingança online

Aqui vai uma dica importante para as empresas: não demita um funcionário. Pelo menos até mudar as senhas de todas as redes sociais que ele tinha acesso no trabalho.

Um pub inglês, situado em Oxfordshire, aprendeu a lição da pior forma possível. Após demitir o cozinheiro chefe, o pub "twittou" algumas mensagens para seus seguidores. Exceto que o dono não queria que seus clientes vissem lessem aquilo.

"Nós gostaríamos de informar a vocês que nós acabamos de demitir nosso chefe de cozinha. Infelizmente, ele queria um final de semana de folga esse mês e o dia de Natal para compromissos familiares, então nós pensamos em demití-lo. É, uma semana antes do Natal! Nós não nos importamos que ele tenha uma filha de 7 meses e meio. Então, de qualquer forma, venha aqui e continue a pagar por um filé premium australiano, cordeiro da Nova Zelândia e qualquer outra coisa que seja comprada na Asda. Feliz Natal a todos," dizia os tweets.

*Asda é uma loja de compras de mercado online, que vende carne a baixo custo.

O dono do pub declarou ao jornal The Oxford Times: "Eu fui muito claro, quando ele começou aqui em outubro, que os domingos são nossos dias mais lotados e que precisamos que todos os chefes trabalhem nesse dia".

Com todo o drama envolvendo o Twitter, o chefe publicou em sua conta penssoal que já estava recebendo ofertas de trabalho e, ao contrário do que havia sido dito, não tinha hackeado a conta do seu ex-emprego, mas criado-a.

Então não recomendamos demitir seus funcionários antes de pedir o controle das redes sociais de volta.

Fonte: Administradores, acesso em 17 de dezembro de 2013.

ISO 9001 abre novos mercados para micro e pequenas empresas

A ISO 9001 vem conquistando as micro e pequenas empresas brasileiras que querem ampliar mercados e conquistar novos negócios. Isto porque, com a certificação ISO 9001, estas empresas podem fornecer para grandes empresas, segmentos específicos ou órgãos públicos.

É o caso, por exemplo, da Etec, empresa de engenharia de Uberaba (MG), que buscou a certificação para participar de processos licitatórios públicos. “Crescemos exponencialmente nos últimos anos e vimos uma excelente oportunidade de conquistar novos negócios através de licitações”, explica Ana Lúcia Coeli Silva, diretora de operações da empresa.

A Allchem, de Rio Grande (RS), também foi em busca da ISO 9001 visando atuar em novos mercados. “Ainda durante a implementação da norma já colhíamos frutos, pois conseguimos fechar contratos que estavam condicionados à conquista da certificação”, afirma Pedro Luiz Pelissari, diretor da área de P&D da empresa.

Especializada em produtos químicos, a Allchem fornece insumos para empresas que atendem o sistema Petrobrás em Macaé (RJ), Santos (SP) e Mossoró (RN). “Estávamos de olho também no polo naval do Rio Grande do Sul. Com a norma, conseguimos acesso a este mercado.”

A empresa aponta que seu faturamento cresceu 15% após um ano da certificação, com acesso a novos mercados e otimização dos processos internos.

Com sede em Jaguariúna (SP), a Dataflex Tecnologia, empresa de alta tecnologia dedicada à programação de dispositivos eletrônicos, foi em busca da ISO 9001 por uma questão de sobrevivência, segundo Márcio Grilo, sócio da empresa.

“Nossos maiores e mais lucrativos clientes estão na área automotiva. E, para ser fornecedor nesta área, é preciso ter o certificado ISO 9001. O mercado exige”, diz Márcio Grilo, sócio da empresa.

Fonte: Administradores, acesso em 17 de dezembro de 2013.

O que conta é a atitude

O principal requisito para negociar salários e promoções não é inteligência ou trabalho duro. É a atitude, diz o professor Deepak Malhotra, professor de MBA de Harvard. “Primeiro, precisam gostar de você”, argumenta, em uma aula-vídeo. Jeffrey Pfeffer, professor da Universidade Stanford, ratifica essa ideia. Estudos mostram que desempenho não importa tanto para o que acontece com a maioria das pessoas nas empresas, afirma.

Em um desses experimentos, pessoas capazes de gerar impressões mais favoráveis sobre si obtiveram avaliações de desempenho mais positivas do que aquelas que atuavam melhor, mas não conseguiam deixar isso claro. Seria o trabalho um concurso de popularidade? De certa forma, sim, diz Shawn Achor, outro professor de Harvard, famoso pelo conceito da “vantagem da felicidade”. Ele cita um estudo do MIT, que durante um ano analisou os laços sociais de 2,6 mil funcionários da IBM, com fórmulas para avaliar o peso de suas agendas pessoais. Quanto mais bem relacionada a pessoa, concluiu, melhor seu desempenho. 

Fonte: Época Negócios, acesso em 16 de dezembro de 2013.

Executivos se desconectam do trabalho nas férias?

Transformar as férias em metas a cumprir pode tornar os dias de descanso em fracasso. Para muitos presidentes, diretores e executivos de empresas, ausentar-se do trabalho é sinônimo de deixar de tomar decisões importantes dentro da empresa. Muitos não deixam de checar seus emails durante o período de descanso, trabalham remotamente e não conseguem se desligar das tarefas diárias enquanto estão fora. Outros esticam as viagens de negócios para aproveitar poucos dias que restam do cronograma de reuniões.

Segundo os resultados de pesquisa realizada o ano passado pela Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte (MG), feita com cerca de mil executivos brasileiros, 30% não tiram férias há três anos ou mais porque acreditam que são insubstituíveis e que a empresa pode entrar em colapso se eles estiverem ausentes. Entre aqueles que param para descansar, 50% tiram, em média, apenas dez dias de férias por ano.

A Presidente da Blue Tree Hotels, Chieko Aoki, por exemplo, não tem o hábito de tirar férias, mas aproveita as viagens de negócios para curtir a cidade, fazer compras e conhecer restaurantes, e continuar antenada. “Leio email todos os dias – acredito que seja quase uma mania global, e as chamadas telefônicas são atendidas a qualquer hora do dia e da noite, 365 dias por ano, exceto quando estou em vôo”, explica a executiva. E mesmo assim, acredita que consegue se desligar dos negócios. “A não ser que tenha um problema muito sério para ser resolvido, que não sai da mente, consigo me desligar e dormir bem. Não levo problemas para o meu travesseiro”, diz.

Fabiana Schaeffer, sócia-diretora da Netza, agência de comunicação integrada, que atua com ações de live marketing, tira 20 dias de férias por ano e no período, não se “desconecta” da agência. “Não desligo nunca 100%: em algumas horas do dia acompanho o que está acontecendo no escritório”, diz. Em suas últimas férias, Fabiana foi para a Itália e ainda está planejando o que fará no próximo período de descanso.

Já Carlos Militelli, CEO da EPS Eventos, dependendo dos eventos que tem no portfólio programados para o ano, aproveita as viagens de negócios para esticar o prazo e descansar alguns dias. “A tendência é emendar nas viagens de negócios para um pouco de lazer”, comenta. “Emails são acompanhados e, intervenho somente se necessário, pois férias são essenciais. Mas normalmente, temos que estar “ligados” no processo como um todo”, pondera. Este ano, Militelli ainda viaja ao exterior para prospecção de eventos internacionais que podem acontecer na América Latina. “Emendo uma semana após para descanso. Contudo no começo do ano devo tirar uns dias com a família”.

Outro que não consegue deixar de ver emails e atender telefone é o CEO da Wappa, o carioca Armindo Mota Jr., que sempre em seus 15 dias de férias anuais, tira algumas horas por dia para trabalhar. No ano passado, ele viajou para o sul do país com a família, mas no momento, seu foco é outro. "Estamos empenhados em dobrar o faturamento da companhia, por isso, férias agora, nem pensar", brinca.

Vinte dias, em média, é o período de férias por ano da sócia-diretora da Communica Brasil, a jornalista Andrea Funk. “Às vezes acrescento alguns dias em alguma viagem a trabalho e o número total de dias aumenta”. A executiva não consegue se desligar totalmente da agência em seus dias livres e as primeiras horas do dia, são sempre para checar emails e respondê-los. “Depois, me forço a desligar. Se houver alguma urgência, a equipe me contata por celular. Mas no geral, eles tentam me poupar ao máximo. Eu que ligo e pergunto se alguém precisa falar comigo”, brinca. Seu plano para as próximas férias é uma viagem aos Estados Unidos, para Tampa e Orlando, onde irá participar da Maratona da Disney, no dia 12 de janeiro de 2014. “Será a minha estreia em maratonas”, conclui.

Fonte: Administradores, acesso em 16 de dezembro de 2013.

Quais são as vantagens e desvantagens de trabalhar em casa?

Semana passada a Fast Company perguntou em suas redes sociais quais eram as vantagens e desvantagens de se trabalhar em casa. Hoje, eles divulgaram a lista com 5 itens para cada lado, com as respostas dos leitores. Confira a lista traduzida:

Pontos positivos

1. Liberdade

"Liberdade para usar e ajustar o seu tempo da melhor maneira, e trabalhar apenas o quanto você precisa". (@nagra__)

2. As conveniências

"Sentar no terraço em um dia quente de verão com Wimbledon no meu iPad em segundo plano enquanto trabalho". (@thewheelexists)

3. Estar próximos daqueles que você ama

"Meus avós e eu vivemos no mesmo prédio. Ficar trabalhando em casa me dá a chance de apenas dar uma passada e dividir uma refeição com eles, ou até mesmo algumas vezes cozinhar para eles. Eu não trocaria esses momentos preciosos paor um trabalho que me pagasse o suficiente para comprar um Porshe". (@Alan_RY)

4. Trabalhar o quanto você quiser, quando você quiser

"O melhor benefício de trabalhar de casa é a habilidade de trabalhar em qualquer projeto a qualquer hora. Você pode começar o seu dia cedo ou tarde, e acabar quando você quiser. Você tem a flexibilidade de planejar o seu dia e incluir os seus recados e estar ali para os outros". (@imediaexposure)

5. Sem mudanças

"Sem mudanças durante os invernos de Chicago, nenhuma política no escritório, exceto quando um dos meus cães decide que não gosta mais do outro, ser capaz de tirar um intervalo sem culpa sempre que quiser e ter completo controle sobre o ambiente - barulho, temperatura, decoração, etc". (@ResuMAYDAY)

Pontos Negativos

1. O estigma

"Lidar com gerentes (e CEOs) que estão estabelecidos na forma antiquada de pensar que se eles não podem ver você, você não pode estar trabalhando". (@jaynawallace)

2. Sem limites

"Quando tem parentes na minha casa enquanto estou trabalhando, é difícil dizer: Desculpa, eu estou ocupado agora... Eles apenas entendem que minha presença e a porta baerta são convites para conversar abertamente sem que eu precise consentir". (@Alan_RY)

3. Isolamento

"Há momentos de solidão. A companhia que você tem ao ir a um escritório e desenvolver relacionamentos vivos é algo que eu sinto falta". (@icyfrance)

4. As distrações

"Se ater a agenda é o mais difícil, porque há toneladas de distrações enquanto, ao mesmo tempo, não estar sendo "vigiado" é tentador para o meu lado preguiçoso". (@Kapilbulsara)

5. Estagnação

"Fica muito tempo sentado, o que é muito ruim para minha saúde. Eu sei que eu preciso me levantar e andar (correr, dançar) mais, mas eu mergulho no que eu estou fazendo no computador e esqueço". (@escapeartist02)

Fonte: Administradores, acesso em 16 de dezembro de 2013.

Abaixo o Mito da Experiência

Milhares de talentos, jovens, de meia idade e mesmo os da melhor idade, de 60 para mais, são rejeitados nas empresas por não terem experiência num determinado setor, ou tarefa.

Isso, evidentemente, atinge mais os jovens recém egressos da Universidade e mesmo de um bom MBA.

À pergunta inclemente –  você tem experiência?  –  desce uma penumbra na entrevista, diante da negativa do entrevistado,  o encontro passa para uma rotina de questionamentos só para ocupar o tempo normal  estipulado.

No final, o  candidato sai dali do cadafalso sabendo que não será aceito, afinal não tem experiência.

Apesar da inquestionável contribuição das referências individuais, as quais denominamos de –EXPERIÊNCIA -  Não considero essa qualificação como conduta ideal mental para trabalhar a diversidade e a complexidade do mercado.

Muito mais importante é a capacidade de integrar imagens advindas da realidade. E isso independe da experiência acumulada. Isso é percepção, e percepção é, dessa forma, MUITO  mais importante para inovar, renovar e solucionar problemas.

Em tarefas rotineiras, a experiência pode ser quesito fundamental, mas,  para competir,  são necessárias mentalidades extremamente perceptivas. E esta característica independe de padrões referenciais  anteriormente adquiridos na vida profissional – sua bagagem.

Os selecionadores e recrutadores de empresas radicais, quanto ao exigir experiência, deveriam estar mais atentos ao fato de que os cérebros diferem tão completamente, que  julgamento, solução de problemas e ação podem ser tratados  em razão da disposição mental e não do conhecimento acumulado.

Portanto, alguém sem a experiência  em determinadas funções que exigem intuição, percepção e  analogia, pode ser mais interessante para o desempenho  exigido pela competitividade acirrada.

O homem que entrevista e recruta precisa ter a mente mais aberta.

Fonte: Época Negócios, acesso em 13 de dezembro de 2013.

O ciclo PDCA como ferramenta eficaz para vender mais

Grande parte das micro e pequenas empresas não têm metas de vendas estabelecidas e registradas, estando estas apenas guardadas na memória dos seus gestores. Mas, mesmo assim, são distribuídas para as equipes de vendas.

Quando se pergunta: Que parâmetros foram utilizados para o estabelecimento das metas e distribuição

para os vendedores? É feito o acompanhamento do efetivo com o previsto? São exercidas algumas ações no sentido de que os objetivos sejam atingidos? Muitos gestores não têm uma resposta concreta. Apenas acham que podem atingir determinado volume de vendas pela capacidade de absorção do mercado. Em muitos casos, no final de cada mês, as vendas ficam abaixo do previsto e os vendedores são penalizados, pois muitos ganham salários fixos mais comissões, as quais passam a vigorar a partir do atingimento das metas.

Uma ferramenta bastante interessante e eficaz para solucionar esse problema ainda é o velho Ciclo PDCA, desenvolvido pelo americano Walter Shewhart na década de 30, composto de quatro fases:

PLAN (PLANEJAR): Nesta fase são estabelecidas as metas e objetivos, assim como os métodos e procedimentos que serão utilizados para que se chegue aos resultados desejados. Entretanto, ao se estabelecer metas é fundamental que se tenham parâmetros, tendo-se como base o conhecimento do mercado, potencial de vendas, perfil dos clientes, concorrência, preços praticados no mercado, pontos fortes e fracos da empresa, qualificação da equipe de vendas, sazonalidade, capacidade produtiva/comercial da empresa etc.

DO (EXECUTAR): Estabelecidas as metas com base em um bom planejamento, chega agora o momento de colocá-las em prática. Mas, para a viabilidade, é preciso que se forneçam as ferramentas adequadas e condições para os vendedores poderem executá-las. Na prática, o que se observa são metas inatingíveis e falta de condições para a execução das atividades de vendas. É comum encontrar-se vendedores sem qualificação por falta de treinamento, bem como sem material de apoio, além dos deslocamentos de alguns profissionais de vendas para a execução de outras atividades burocráticas como forma de economia, mas que prejudicam as tarefas de vendas.

CHECK (VERIFICAR): Muitas metas não são alcançadas por falta de monitoramento. Portanto, nesta fase são feitas avaliações periódicas dos resultados, confrontando-os com as metas e objetivos, de modo que sejam tomadas as providências necessárias no sentido de chegar-se ao desejado. Esse monitoramento deve ser feito tanto pelo superior direto como pelo vendedor, sendo necessário que a equipe tenha acesso às informações sobre seu faturamento diário e, também, seja estimulada a executar essa tarefa.

ACT (AGIR): Após a verificação dos resultados alcançados, é o momento de agir tanto no sentido de corrigir como melhorar o que foi executado. Se os resultados forem eficazes, de acordo com o esperado, o plano deve ser adotado como padrão, mas sempre tendo em mente o aprimoramento das atividades de vendas e atingimento de metas. Caso haja distorção, deve-se agir rapidamente para corrigir o que está sendo executado de forma inadequada.

Como se vê, com uma ferramenta bastante simples as empresas podem alcançar excelentes resultados de vendas, fazendo com que seus vendedores se sintam motivados a produzirem mais, além de obterem bons ganhos financeiros.

Fonte: Administradores, acesso em 11 de dezembro de 2013.

Dicas para o bom relacionamento entre os sócios

Iniciar uma empresa, colocá-la em funcionamento e obter sucesso são os principais desejos de empreendedores, mas nem sempre é possível seguir sozinho e muitos se perguntam: como conseguir um parceiro nos negócios e manter um bom relacionamento? A verdade é que uma sociedade pode ser tão complexa e delicada quanto um casamento. E a boa relação entre os envolvidos é fundamental para o êxito da startup. Quase tanto quanto um bom produto e fundos abundantes e bem estruturados.

No momento de criação das startups, muitos empresários pensam apenas no desenvolvimento do produto ou serviço que será oferecido ao mercado, esquecendo de resolver quem serão os sócios da empresa e sua proporção dentro do negócio. É importante dedicar atenção para esses detalhes.

Os envolvidos nos projetos, desde sócios até os colaboradores, precisam trabalhar em conjunto para conquistar a vitória! Por isso a formação de uma sociedade deve ser justa e levar em consideração os benefícios que cada um poderá trazer.

Some capacidades e talentos à equipe

Formar uma sociedade nem sempre é uma tarefa fácil. Imagine que você precisa lidar com pessoas, muitas vezes com características diferentes das suas, mas que estejam unidas pelo mesmo objetivo. É assim que a sociedade em um negócio deve funcionar, como um organismo em que cada órgão tem seu papel importante para a manutenção do todo.

O sócio deve ser fundamental para a empresa. Sua experiência e networking devem ter grande contribuição no andamento dos projetos. É necessário avaliar seu tipo de habilidade, seja na parte criativa ou na área administrativa para atribuir as tarefas da melhor maneira a cada um.

Vale lembrar que a chave do sucesso não é trabalhar com uma pessoa que pense exatamente como você, mas alguém preparado para estabelecer uma boa convergência de ideias e que agregue visão ao negócio.

Formalize a divisão da participação

A divisão de ações é o primeiro passo para a formação da startup. O assunto deve ser tratado em uma reunião com todos os envolvidos até que sejam esgotadas e sanadas todas as dúvidas.

Feito isso, todas as negociações devem ser formalizadas para fins de documentação, garantindo uma divisão justa e esclarecida entre as partes. É importante alinhar valores e entender as expectativas de cada um. Desta maneira a implementação de projetos e a criação de estratégias de negócio poderão fluir com facilidade.

Dividir ações da forma mais justa possível é um ponto chave para uma boa sociedade e para o futuro da empresa.

Aprenda a ouvir e entender os seus sócios

Impor decisões sobre os rumos que a empresa deve seguir é uma atitude que mina a sociedade e coloca em risco o futuro do empreendimento. Ouvir seus sócios e entender as expectativas de cada um é importante para garantir um bom relacionamento e o andamento dos projetos.

É uma dificuldade natural lidar com o orgulho e o ego de alguém com uma opinião diferente da sua. Procurar mediar estas conversas de forma racional. Analise as idéias sob a perspectiva do que é melhor para o negócio, nunca sob a de quem está certo ou errado em uma questão.

A chave do sucesso está em desenvolver o espírito empreendedor, abrindo espaço para que todos colaborem em prol dos objetivos e metas estabelecidos.

Transparência é fundamental

Uma relação transparente e justa com os sócios permite que todas as partes estejam cientes dos desafios que irão enfrentar, e o façam da melhor maneira possível. Faça reuniões periódicas para informar a todos sobre as decisões tomadas. A estratégia deve estar a todo momento clara, para que todos entendam em que sentido devem direcionar seus esforços.

Por mais que as vezes seja complicado, a relação entre os sócios é parte importante da base em que estão apoiados os seus negócios.

Fonte: Administradores, acesso em 11 de dezembro de 2013.

Os Planos de Saúde têm Remédio?

'QUANDO O FUNCIONÁRIO SE COMPORTA MAL, A CULPA É QUASE SEMPRE DA EMPRESA'

SILVANA LAGES, CONSULTORA DE IMAGEM (FOTO: DIVULGAÇÃO/SILVANA LAGES)

O sujeito chega à festa de final de ano da empresa. Traz a família toda e, pelo que parece, vieram com um só objetivo: esbanjar. Bebida numa mão, comida na outra, faz uma brincadeira com a esposa do chefe, “a patroa”, depois olha para o supervisor e pergunta sobre aquele aumento prometido há tempos – “quando é que vai sair?”. Vira amigo do barman, bebe cerveja, uísque e caipirinha, dança até cansar. É o último a ir embora, carregado pela esposa, e ainda sai reclamando que o ambiente poderia ser mais espaçoso. Parece exagero, mas esse tipo de comportamento é mais comum do que se pensa nas festas corporativas. Se não fosse, a agenda de Silvana Lages, especialista em etiqueta corporativa, seria bem menos apertada.

Consultora de empresas como Fiat, Unimed, Correios e Banco do Brasil, Silvana tem entre seus trabalhos justamente explicar a funcionários e equipes o objetivo dos encontros corporativos. “Por se tratar de uma festa, muita gente acaba se comportando como se estivesse num encontro de amigos ou familiares, porém se trata de trabalho. É um ambiente mais descontraído, mas ainda sim, trabalho”. Mas não dá para culpar sempre o funcionário. Depois de 11 anos atuando na área, a especialista defende que as as atitudes “abusivas”, como as do sujeito descrito acima, são muito mais culpa da companhia do que do próprio empregado.

Em entrevista a Época NEGÓCIOS, a consultora explica qual a importância de manter uma imagem sóbria e profissional em todo tipo de ambiente – e ainda dá dicas de como se comportar na festa de final de ano.

Qual o grande erro dos funcionários nas festas corporativas?
É o excesso de intimidade. Nesses eventos, a hierarquia da empresa é deixada de lado. O presidente, o diretor, o supervisor e o funcionário estão todos no mesmo patamar. Isso é até intencional por parte da empresa para dar uma sensação de time, de equipe. É uma boa oportunidade para fazer contatos, conhecer outras áreas. Mas muita gente acha que, porque o chefe está ali, tomando cerveja ao lado dele, pode fazer brincadeiras ou mostrar alguma intimidade. Chega dando tapinha nas costas, chamando pelo primeiro nome, perguntando sobre a “patroa”. Quando isso acontece, a outra parte pode se sentir ofendida ou achar aquele determinado funcionário impertinente. O chefe começa a se perguntar como aquele sujeito se comporta quando vai para algum evento representando a empresa. Já vi histórias assim acabarem até em demissão.

Qual seria, então, uma abordagem apropriada para conversar ou se apresentar a um superior?
Para começar, nunca fique com as duas mãos ocupadas com bebida ou comida. Tenha sempre uma mão disponível para cumprimentar alguém. Também tenha um cartão no bolso. Depois, veja um momento oportuno, em que ele não esteja conversando e se apresente. Pode ser bom também elogiar alguma conquista da equipe aquele ano, dizer algo como “parabéns por ter atingido esta meta, foi um trabalho muito bom”. Em seguida, sugira um café ou um encontro. Quando ele concordar e se ele não disser mais nada, diga que foi um prazer e se afaste. É muito ruim falar de negócios nesses momentos, por isso você tem de tratar desse assunto de uma maneira leve, especial.

E se você for a pessoa abordada de maneira imprópria?
Você tem que levar a situação com muito humor, com muita leveza. Sorria, cumprimente, agradeça e se afaste quando for possível. Tem que ter jogo de cintura. Aquele é um momento do chefe também ser profissional. Ele tem de ser simpático e educado com a equipe, afinal, ele é exemplo.

Qual o objetivo das festas organizadas pelas empresas? O que elas esperam do funcionário na ocasião?
É renovar forças, comemorar resultados, entrar no próximo ano com as energias renovadas. Mas, veja bem, não é só uma questão de diversão. É uma boa oportunidade para fazer contatos, plantar sementes para o próximo ano. Não é o local para comer e beber e ficar conversando com as mesmas pessoas que você conversou o ano todo. É uma hora de confraternização.

E no caso das empresas mais informais, como startups? Essas regras também valem?
É claro que você pode criar um ambiente informal, sem muitas solenidades. Mas não dá para abusar, ainda mais quando a empresa ainda está começando. Pense no Mark Zuckerberg, por exemplo. Dificilmente ele andaria por aí com cartões corporativos ou pensando em fazer contatos para o próximo ano. Mas ele já é o CEO de uma empresa de muito sucesso. Ele pode se dar ao luxo de dispensar solenidades.
Não existem regras que valham para todas as empresas, mas percebo que o grande erro hoje das pessoas é confundir informalidade com intimidade. A empresa pode ser informal  e não ter muita sonelidade, mas isso não significa intimidade. O excesso de intimidade é o maior erro das festas. Em todos os ambientes, dos mais formais aos mais flexíveis, precisa ter limite, adequação.

Com quais fatores a empresa deve ficar atenta para que não ocorram problemas nesses encontros? 
A empresa tem que pensar muito bem na hora de planejar um evento. Tem de especificar bem qual é o tipo de festa, o traje que deve ser usado. Sem esquecer jamais que se trata de um ambiente de trabalho. Precisa ser um ambiente formal, mesmo sendo uma festa.
Já vi casos em que empresa marca uma festa na piscina e diz para os funcionários levarem traje de banho. Isso é muito errado. Não é adequado o chefe ver a funcionária de maiô ou vice-versa. É preciso tomar cuidado com a imagem e não deixar o ambiente se tornar íntimo demais. Quase sempre um evento assim vira problema depois. Na maior parte das vezes em que um funcionário se comporta de maneira inadequada, a culpa é da empresa.

Como assim?
Porque elas não explicam o que querem. Elas não são claras sobre o que elas pensam e querem do comportamento dos empregados. Se alguém foi com uma roupa inadequada à festa de final de ano é muito provavel que a empresa não tenha especificado o traje ideal para o evento no convite, por exemplo.
E isso não ocorre só em festas corporativas. Ocorre o ano todo. Percebo que existe uma cobrança das companhias para que os funcionários se comportem e se apresentem melhor. Mas elas não instruem direito. Esses assuntos não são assuntos para você falar só uma vez por ano. É preciso usar a comunicação interna, e-mails corporativos para mostrar a importância da imagem dos empregados. Eles representam a empresa. E a imagem é um bem que você precisa lapidar, gerenciar, tomar conta. Tenho a impressão de que as empresas acham que com um workshop de um dia, tudo muda. Mas leva muito mais tempo do que isso.

Existe também uma questão de exemplo dentro da empresa?
Sim. Muitas vezes chego a uma empresa e ouço o superior enumerar uma série de comportamentos inadequados de seus funcionários: a roupa, a maquiagem, a maneira de comer, a maneira de atender. Mas depois percebo que ele faz tudo isso de maneira imprópria também. Ele é o exemplo negativo. A liderança, a direção devem criar um exemplo a ser seguido.

E é muito difícil mudar o comportamento dos funcionários numa empresa? Como fazer para se adequar ao ambiente corporativo?
Mudar comportamento é algo muito difícil, por isso precisa ser um investimento de longo prazo.
Quando entramos em uma empresa, precisamos representar a imagem, a figura dela no mercado. Temos que fazer parte do todo. Não dá para impor o seu estilo. O coletivo deve prevalecer. Se você não se adequa a um determinado tipo de empresa mais informal ou mais formal, você tem de encontrar outro local que você se sinta melhor. Você precisa procurar trabalhar em empresas que estejam de acordo com o seu eixo.
Outra opção é criar um personagem que você tenha facilidade de usar. Por exemplo, se o seu ambiente de trabalho é muito introvertido e você é uma pessoa extrovertida, você precisa saber que deve se comportar de uma maneira completamente diferente lá. Criar um personagem mesmo. Não é o mais adequado, mas você tem mais chances de ser feliz. Lembrando que, quando você cria um personagem, quem vai a festas corporativas é ele e não você.

5 dicas rápidas para se não fazer feio na festa da empresa

QUE ROUPA IR? O QUANTO PODE COMER OU BEBER? QUE HORAS VOU EMBORA? (FOTO: THINK STOCK)

- Horários: "seja pontual na chegada e, de jeito nenhum, seja o último a sair. Alguns funcionários querem aproveitar até o último minuto, mas esse não é o tipo de festa que você pode escolher ir embora só quando acaba. Você é um funcionário ali, por mais descontraído que o evento seja".

- Comida e bebida: "você já deve ter comido alguma coisa antes para não abusar de nenhum dos dois. Controle muito bem o que você bebe e saiba qual o seu limite para não fazer feio. Não ocupe as duas mãos com os comes e bebes. Deixe sempre uma mão livre para cumprimentar pessoas".

- Amigo oculto: "siga o valor estipulado do presente, mesmo que você tenha tirado o presidente da empresa. É uma brincadeira, um momento de confraternização. Se você comprar um presente muito caro vai parecer que está puxando o saco. Também tome cuidado com o discurso na hora de anunciar quem você tirou. Às vezes a pessoa quer ser engraçada e acaba falando de alguma característica que pode ser encarada como uma ofensa: 'o careca', 'a dona encrenca', 'a bonitona', 'o barrigudo'. Tem de tomar cuidado para não ir muito para o lado positivo e nem para o lado negativo. As pessoas podem ficar constrangidas".

- Roupas: "se vista de maneira confortável, conforme o tipo da empresa em que você trabalha. Nunca deixe para estrear uma roupa ou um sapato novo em festas. Pode ser que o sapato acabe machucando seu pé ou a roupa tenha algum defeito e você não poderá fazer nada para arrumar na hora".

- Redes sociais: "com os smartphones, as pessoas tendem a viver muito mais no mundo virtual do que no real. Ficam tirando fotos, checando o Facebook e perdem a oportunidade de estar ali naquele momento. Também tome cuidado com as fotos que posta da festa. Não publique nada que possa constranger algum colega e não marquem todos os que aparecem nas fotos que você tirar".

Taxa de Inovação

A taxa de inovação caiu na indústria brasileira entre 2009 e 2011, em comparação com o período 2006-2008. A constatação foi feita pela Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec), divulgada hoje (5/12) pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).  No último triênio analisado, o percentual de empresas inovadoras no país atingiu 35,6%, em um universo de 116,6 mil companhias. Na Pintec anterior, havia alcançado 38,1%. “A crise econômica foi a principal explicação para essa queda”, diz Flávio Peixoto, um dos responsáveis pelo levantamento do IBGE.

Na indústria, os empresários ouvidos pelos pesquisadores se queixaram do aumento de incertezas e riscos, pressões do câmbio, além do avanço da importação de artigos chineses. Por isso, o índice de inovações aplicadas a produtos caiu mais do que o indicador de processos. O primeiro foi de 22,9% (2006-2008) para 17,3% (2009-2011). O segundo passou de 32,1% para 31,7%. “Em relação aos processos, consideramos que houve uma estabilidade do percentual”, afirma Peixoto.

Os gastos da indústria com inovação também apresentaram redução. Isso quando se considera a relação com a receita líquida das empresas. Foram de 2,54% para 2,37%. Em valores absolutos, porém, os dispêndios aumentaram: de R$ 43,7 bilhões (2006-2008) para R$ 50,9 bilhões (2009-2011).

Além dos problemas econômicos, ainda há barreiras consideráveis para a inovação no Brasil. Inexiste, por exemplo, um ecossistema sólido, com financiamentos, ciência aplicada e um ambiente regulatório eficaz. A Confederação Nacional da Indústria (CNI), por exemplo, defende o aprimoramento da Lei do Bem, de 2005, que concede incentivos fiscais a empresas que realizam pesquisa voltada à inovação tecnológica. “Hoje, a legislação se aplica somente a empresas que seguem o regime tributário de lucro real”, diz Rodrigo Teixeira, gerente-executivo de inovação da CNI. “Mas elas representam somente 8% da base industrial do país.”

Fonte: Época Negócios, acesso em 06 de dezembro de 2013.