Após três anos, RaiaDrogasil conclui integração e se espalha no Nordeste

Depois de apresentar números fracos em 2013, balanço trimestral da maior rede de farmácias do País começa a refletir os resultados da integração iniciada em 2011

Quase três anos após a fusão que deu origem à maior rede de farmácias do País, a RaiaDrogasil começou, finalmente, a colher os resultados dessa união. Ao divulgar ontem o balanço do primeiro trimestre, depois de um 2013 de números mais fracos, a companhia quer mostrar ao mercado que a fase mais difícil do processo de integração ficou para trás. Internamente, 2014 está sendo tratado como o 'ano um' da nova empresa, que começou a ser desenhada em 2011.

A etapa mais complexa da integração das redes Droga Raia e Drogasil começou no dia 30 de setembro do ano passado e terminou em plena sexta-feira de carnaval. Durante a madrugada, a equipe de tecnologia da empresa "virou", de uma vez só, o sistema das últimas 200 lojas de São Paulo, que ainda era diferente para cada uma das bandeiras. Desde o início, a operação envolveu mais de 160 pessoas. "Foi uma empreitada porque o sistema corporativo é simplesmente o coração da companhia", diz Marcílio Pousada, que no mês que vem completa um ano na presidência da RaiaDrogasil.

Com a integração, a empresa conseguiu, por exemplo, unificar as compras e entregas de produtos para todas as lojas da rede. Distorções logísticas também foram resolvidas. Embora a antiga Drogasil tivesse um centro de distribuição em Contagem (MG), as lojas da Droga Raia em Belo Horizonte ainda eram abastecidas por um centro de distribuição localizado em São Paulo. "Resolver esse tipo de coisa faz com que a gente consiga crescer e ganhar produtividade com a estrutura que já temos", diz Eugênio de Zagottis, vice presidente de relações com investidores da rede. O que ainda está pendente, segundo ele, é a unificação do sistema dos caixas nos pontos de venda.

Para os executivos, o resultado do primeiro trimestre deste ano já é reflexo da integração e foi impulsionado também por um verão de vendas em alta no setor. Nos três primeiros meses de 2014, as vendas da RaiaDrogasil cresceram 19,5%, para R$ 1,7 bilhão. O último balanço da Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (Abrafarma) aponta uma expansão de 16,7% nas vendas do setor no mesmo período. O lucro operacional (Ebitda) da RaiaDrogasil cresceu 31,9%, para R$ 87,3 milhões no primeiro trimestre.

"As sinergias resultantes da fusão demoraram a aparecer, o que fez as ações da companhia caírem bastante no ano passado", disse André Parize, analista do banco Votorantim. "Mas já estamos revisando nossas recomendações para a empresa porque, ao que parece, a integração já começa a dar resultados."

A melhora nos números da RaiaDrogasial, de certa forma, tiram um peso das costas de Marcílio Pousada, que presidiu a livraria Saraiva por oito anos e foi para a rede de farmácias com a missão de substituir Cláudio Ely, um dos executivos mais experientes do setor.

Veterano do varejo, com papo de vendedor, Pousada tem conseguido, aos poucos, deixar sua marca na companhia. No fim do ano passado, ele instituiu o "dia do balcão": a cada três meses, os 24 principais executivos da empresa, inclusive ele, colocam um jaleco branco e vão para as lojas atender a clientela. "Temos uma lista de sugestões que surgiram do nosso primeiro 'dia do balcão'", conta. Essa foi uma ideia que ele trouxe da Saraiva, onde os executivos periodicamente passavam um dia acompanhando o atendimento no call center.

Mas seu maior desafio agora, segundo o analista do Bradesco, Ricardo Boiati, é manter o crescimento da companhia com rentabilidade. "A empresa tem um plano ousado, mas factível de expansão. É ele que vai garantir o crescimento daqui para frente, num mercado cada vez mais competitivo."

No ano passado, a empresa inaugurou 131 novas lojas e tem a meta de manter esse volume em 2014 - é quase três vezes o número de unidades da Onofre, controlada pela americana CVS. "Esse não é um número impossível", diz Pousada. "Já temos 87 contratados assinados."

Expansão. Na semana que vem, a RaiaDrogasil vai ultrapassar a marca de 1 mil lojas próprias no País, com duas inaugurações "comemorativas". Pousada vai inaugurar pessoalmente a unidade Droga Raia do Aeroporto Internacional de Guarulhos - será a primeira da rede em um aeroporto. No dia seguinte, seguirá para Recife, onde participará da abertura da primeira unidade de Pernambuco. "O Nordeste é um vetor de crescimento", diz o presidente. Neste ano, a rede estreia também em Alagoas e Sergipe.

A expansão agressiva a que a RaiaDrogasil se impôs acontece em meio a um novo ciclo de consolidação no setor. No ano passado, o conglomerado Ultra, que reúne ativos em distribuição de combustíveis, químicos, gás de cozinha e logística, surpreendeu o mercado ao anunciar a compra da rede Extrafarma, com atuação no Norte e Nordeste do País. A gigante CVS, que entrou no mercado brasileiro ao comprar a Onofre, já busca novas aquisições. Segundo fontes, ela teria sondado a Drogaria São Paulo/Pacheco, maior concorrente da RaiaDrogasil.

Estadão – ECONOMIA & NEGÓCIOS - 09 de maio de 2014 | 2h 04
FONTE: http://goo.gl/FWBMhw

Braskem planta o seu futuro

Braço petroquímico do grupo Odebrecht investe em projetos bilionários nos Estados Unidos, no México e no Brasil para surfar a onda do gás mais barato que está mudando a economia mundial

A visão de uma árvore gigante, provavelmente uma figueira, impressiona os visitantes e funcionários na entrada do quartel-general do Grupo Odebrecht nos arredores do bairro do Butantã, em São Paulo. Sobre a imagem, feita ali perto pelo fotógrafo Edu Simões num bosque da cidade universitária da USP, paira o significado da palavra ybytatá, que batizou o local e se transformou em Butantã ao longo dos séculos. Em tupi, a expressão indígena quer dizer terra dura e socada. A mensagem faz sentido com o passado da família Odebrecht. E, também, com seu futuro. Originalmente, o grupo fundado pelo engenheiro pernambucano Norberto Odebrecht na Bahia desafiou a terra dura a partir da construção civil.

Mas foi além e fincou raízes em outros setores ligados ao desenvolvimento econômico, expandindo sua copa para 16 negócios que hoje faturam quase R$ 100 bilhões por ano, da infraestrutura à petroquímica, no Brasil e no Exterior. Os cinco últimos andares do prédio no edifício no Butantã são ocupados pela controlada Braskem, a grande campeã do setor de química e petroquímica nas três últimas edições do anuário AS MELHORES DA DINHEIRO. Lá de cima, a visão do recente desenvolvimento da maior metrópole do País, às margens do rio Pinheiros, é arrebatadora, com toda a beleza e o caos da vida moderna.

Prédios arrojados, aviões que cruzam os ares, carros parados no trânsito, helicópteros que levam e trazem banqueiros e executivos, o vaivém da massa trabalhadora nos ônibus, nos trens e nas ruas. Nesse cenário, os empresários Emílio Odebrecht e Marcelo Odebrecht, filho e neto do fundador, comandam a expansão futura do grupo para outras paragens. Lá do alto, olham bem longe e veem a terra socada e dura dos Estados Unidos, do México e do Rio de Janeiro, ávida por desbravadores como eles. E não deixam o presidente da Braskem, Carlos Fadigas, 43 anos, baiano de Salvador, descansar à sombra. Nem por um minutinho.

Fadigas e sua equipe têm diante de si três projetos grandiosos destinados a garantir à Braskem o acesso a novas e abundantes fontes de gás, uma matéria-prima mais barata que a nafta, derivado de petróleo usado pela empresa na produção de resinas para a fabricação de plástico. Trata-se das três novas operações à base de gás, concebidas para que a companhia possa surfar como ninguém as novas ondas sísmicas que vêm das profundezas da terra e prometem abalar o panorama competitivo da indústria global, cada qual a seu tempo: a exploração do shale gas, nos Estados Unidos, e a do gás do pré-sal, no Brasil. Cada uma dessas ondas pode produzir uma riqueza estimada em US$ 3 trilhões, sendo que os americanos saíram na frente e estão bem mais adiantados na exploração do novo gás e na infraestrutura do que os brasileiros.

Lá, o preço desse combustível caiu de cerca de US$ 12 para US$ 4 por milhão de btu (a medida do produto) nos últimos seis anos, em razão do aumento da oferta do shale gas (ou gás de folhelho, conhecido no Brasil como gás de xisto). Obtido por meio do fraturamento hidráulico de rochas a mais de mil metros de profundidade no solo, o produto tem sido apontado como o responsável pelo renascimento da indústria americana. O gás mais barato elevou brutalmente a competitividade das indústrias petroquímicas e das de transformação e atraiu de volta aos Estados Unidos empresas que haviam migrado para a Ásia.

“Cinco anos atrás, todo mundo falava que a indústria iria desaparecer nos Estados Unidos. Hoje, todo mundo fala sobre a bonança do shale gas e seu impacto positivo na economia americana”, diz Fernando Musa, presidente da Braskem America, encarregado de liderar a expansão da companhia na terra de Barack Obama. Agora que a atual maior economia do mundo (a China deve ultrapassá-la em breve) finalmente volta a crescer, recuperando-se da crise devastadora de 2008, o shale gas aparece como a prova cabal de que Deus é americano, e não brasileiro, como se pensou na época da descoberta do pré-sal.

Dependentes crônicos do petróleo do Oriente Médio, os americanos agora vislumbram a autossuficiência energética, o que tem implicações geopolíticas consideráveis a longo prazo. Por que outro motivo os Estados Unidos ainda não invadiram a conturbada Síria, como fizeram no passado no Kuait e no Iraque? A resposta pode estar no shale gas e terá impactos imediatos no Brasil. Com o crescente déficit do País na balança comercial, de produtos químicos a manufaturados, as empresas brasileiras devem continuar sendo pressionadas pelas importações de concorrentes externos, de chineses a americanos. Por isso a Braskem também planta o seu futuro lá fora.

APOSTA OUSADA Com cinco fábricas nos Estados Unidos, a Braskem é a maior produtora de polipropileno daquele país e está em fase adiantada de estudos de viabilidade econômica e técnica para fincar novas estacas. Desta vez, sobre as reservas de shale gas no Estado de Virgínia Ocidental, no nordeste. Ela será “apenas” a operadora de uma planta integrada de eteno e polietileno construída pela Odebrecht Ambiental, para não onerar seu próprio balanço com as dívidas necessárias ao investimento. A estratégia é aproveitar o eteno mais barato oriundo do shale gas para produzir as matéria-primas que vende caro às indústrias de transformação do plástico utilizado na fabricação de milhares de produtos para uso industrial, no agronegócio e no varejo.

A área escolhida fica próxima das reservas de Marcello e Utica e de áreas industriais muito poderosas. “É uma aposta ousada, fora do circuito tradicional da petroquímica americana, baseada no Texas”, diz Fadigas à DINHEIRO (leia entrevista abaixo). “Estaremos mais perto dos fornecedores de um insumo barato e dos clientes, o que reduz nossos custos de logística”, diz David Peebles, diretor de relações institucionais do Projeto Ascent, como é chamado pela Odebrecht. O segundo projeto bilionário em fase avançada de estudos de engenharia – cada operação petroquímica pode custar mais de US$ 3 bilhões – tem como destino o polo petroquímico Comperj, no município fluminense de Itaboraí.

A Braskem precisa firmar um contrato de longo prazo para o fornecimento de gás com sua sócia ilustre, a Petrobras, antes de tomar a decisão final, em 2015. “Estamos negociando”, afirma Fadigas, sem dar detalhes. Se o pré-sal realmente decolar, como se espera no futuro, a Braskem será mais competitiva no Brasil, onde está sua maior base industrial. Desde já, porém, é no México, no Estado de Vera Cruz, que as obras da empresa estão a todo gás. Literalmente. Em sociedade com a mexicana Idesa (dona de 25% do projeto), a Braskem assegurou o fornecimento de gás com a petrolífera estatal Pemex, por 20 anos.

As quatro fábricas integradas do projeto Etileno XXI produzirão um milhão de toneladas de etileno e um milhão de polietileno anuais, para atender o mercado mexicano e exportar, a partir de meados de 2015. O investimento previsto é de US$ 3,2 bilhões e pode chegar a um custo total de US$ 4,5 bilhões, se somados os gastos de capital de giro, tecnologia e juros. Com 70% desse montante financiado, o projeto deve se pagar em sete ou oito anos, prevê Cleantho de Paiva Leite Filho, diretor da Braskem no México. “É um projeto muito rentável, que vai render por 15 a 20 anos, no mínimo”, diz ele. Nessa toada, a participação do gás na matriz energética da Braskem vai crescer de 16% em 2012 para 45% em 2018, roubando fatias da nafta.

A previsão, a partir de 2016, quando tudo estiver a plena carga, é vender metade da produção para o México e exportar a outra metade, a custos bem competitivos, para a América do Sul. O México, que nos últimos anos mudou a legislação, reduziu a carga tributária e criou um ambiente mais propício para atrair investidores externos na petroquímica, como a Braskem, agora colhe os frutos dessa política. “A infraestrutura no México é muito boa para o transporte, inclusive com conexão ferroviária para os Estados Unidos. Eles têm tratados de livre comércio com 44 países. É um ambiente muito competitivo para se estar”, afirma o executivo.

Competição pesada é o nome do jogo na Braskem. Com apenas 11 anos de vida, não foi à toa que atingiu um faturamento líquido de R$ 41 bilhões e tornou-se uma das melhores dentre as 1.000 maiores empresas do País, segundo o anuário AS MELHORES DA DINHEIRO. “É uma empresa tricampeã, que soube se manter no topo. Muitas vencedoras de anos anteriores não conseguiram isso”, afirma Miguel Ângelo Arab, consultor do guia da DINHEIRO, que avalia a gestão das companhias a partir de indicadores financeiros, de governança corporativa, recursos humanos, responsabilidade socioambiental, inovação e qualidade.

Os avanços da companhia nessas áreas mais do que compensaram o desempenho financeiro de 2012 (quando houve prejuízo líquido de R$ 731 milhões, revertido para um lucro de R$ 509 milhões em 2013). E qual é a meta de Fadigas e da família Odebrecht na petroquímica? Responde Fadigas: “Como toda empresa, nossa ambição é crescer e nos fortalecer o tempo inteiro. A concorrência neste setor é brutal. Competimos com empresas como a Exxon Mobil e a Shell, que faturam US$ 400 bilhões, US$ 500 bilhões. ” Os novos projetos de expansão refletem a ambição de estar entre as maiores do mundo e seguem a cartilha estratégica da Braskem, que é baseada em obter matéria-prima e energia competitiva, manter o foco no cliente e elevar a produtividade.

As investidas nos Estados Unidos, no México e no Rio de Janeiro reforçam os três principais vetores de crescimento implementados pela equipe de Fadigas: crescimento no mercado brasileiro, internacionalização com foco nas Américas e química renovável.
Para garantir esse último pilar, a companhia investe pesado em inovação tecnológica. Seus dois centros de pesquisa e desenvolvimento em Triunfo, no Rio Grande do Sul, e em Pittsburgh, nos Estados Unidos, trabalham sem parar para inovar. Até 2012, a Braskem havia depositado cerca de 650 patentes de novos produtos e tecnologias nos órgãos de registro. No ano passado, foram mais 110. A inclusão da empresa na lista das 50 companhias mais inovadoras de 2014, elaborada pela revista americana Fast Company, reflete esse ímpeto criativo.

O motivo da distinção, ao lado de companhias como Google, Nike, Netflix e Airbnb, foi o plástico verde, desenvolvido pela Braskem a partir de etanol de cana-de-açúcar, uma fonte renovável de energia. A novidade conquistou empresas preocupadas com a sustentabilidade, como Natura, Johnson & Johnson, P&G e Kimberly Clark, que passaram a utilizar o produto em suas embalagens. À vontade sobre a cadeira de plástico verde selecionada para a foto de capa desta edição, Fadigas finalmente teve uns minutos de descanso em sua rotina atribulada. Depois voltou com tudo para a lida em sua sala, no Butantã. Suas cartas (de plástico, claro) estão na mesa. E a terra, ali ou lá fora, é dura e socada.

“Produzir nos EUA é 70% mais barato”

O presidente da Braskem, Carlos Fadigas, falou à Dinheiro sobre os desafios e projetos da empresa. Confira alguns trechos da entrevista.

O setor de etanol está sendo sufocado pela política de preços da gasolina. Valeu a pena o investimento no plástico verde?
Valeu. Química a partir de matéria-prima renovável é um caminho sem volta. Seria ideal se o Brasil tivesse seguido uma rota crescente de produção, com uma indústria pujante de etanol.

Dá para virar esse jogo ainda?
Vai depender da política de governo. O Brasil continua tendo tudo o que sempre teve para desenvolver essa indústria e ser competitivo. Terras, água, clima, mercado consumidor e um setor agrícola forte. Cabe ao governo dizer se interessa ou não desenvolver.

Como a Braskem vai surfar as duas novas ondas de energia, o shale gas e o pré-sal?
No México, partimos do zero e estamos erguendo quatro fábricas onde antes havia arbustos. Vai ser muito competitivo. Nos Estados Unidos, é mais interessante ainda. Nossa ideia é colocar a unidade industrial em cima do shale gas no campo de Marcellus.

É uma aposta ousada?
Um pouco mais ousada. No Nordeste americano, estaremos mais perto do gás e do mercado industrial, do cliente. É um hub novo.

Para isso dar certo, a economia americana vai ter de retomar?
Nossa aposta é mais baseada na oferta do gás por muito tempo do que na retomada da economia americana. O mais crítico nesse projeto é ter o gás. Nos Estados Unidos, o mercado é tão competitivo que conseguimos colocar o nosso produto em qualquer lugar, no Japão, na Ásia, na Europa, na América do Sul. O custo de produção é tão mais baixo que podemos tomar custo de transporte à vontade.

Quanto é mais barato produzir nos Estados Unidos do que no Brasil?
A partir da nafta, lá é 70% mais barato que no Brasil ou na Europa. Num setor industrial pesado como o nosso, dois ou três pontos percentuais a menos no custo fazem a diferença. Imagine 70% a menos! Por isso Exxon, Chevron e Dow estão construindo lá.

Pode haver excesso de oferta de polietileno, que macule um pouco as projeções dos investimentos?
Vai ter. A lógica desse mercado é global. É produto não perecível, com alto valor agregado: US$ 1,8 mil por tonelada. Sempre estamos comparando produção e oferta global. O preço no mundo deve cair quando todas as novas fábricas entrarem em operação. O cara do shale gas está menos preocupado que o da nafta, pois o custo de produção é muito mais baixo.

A Argentina tem grandes reservas de shale gas, mas lá os problemas econômicos são muito grandes para essa exploração avançar, não?
Concordo. Mas não é que a Argentina não vai conseguir. Quase ninguém, exceto os Estados Unidos, vai conseguir fazer isso com velocidade e rapidez. Tem mercado de capital, equipamento, direito de uso da terra, gasodutos. Olha a malha de gasodutos dos Estados Unidos (500 mil quilômetros) e olha a do Brasil (nove mil quilômetros).

Nessa toada, a Braskem vai virar uma empresa mais internacional do que brasileira?
A Braskem vai seguir se internacionalizando pelo tamanho que tem no Brasil. Aqui tem limite para o crescimento. Temos polietileno para atender à demanda toda do mercado brasileiro. Não adianta botar fábrica nova agora.

Na internacionalização, o que mais preocupa?
Nossas preocupações estão mais dentro de casa do que fora.

Quais são elas?
Várias. Primeiro, há um processo de desindustrialização no Brasil, que se vê pela produção industrial, pelos números de empregos na indústria, pela balança comercial de manufaturados. Segundo, o próprio crescimento da economia brasileira. Falamos em crescer 1,6%; o resto do mundo está crescendo a taxas mais altas. Terceiro, o cenário de energia de uma forma geral. São pontos que criam incerteza do ponto de vista macroeconômico.

Com o sucesso do shale gas, o pré-sal micou?
Acho que não. Mas o impacto positivo do pré-sal ficou menor.

Isto é dinheiro – 01/05/2014
FONTE: http://goo.gl/WLlGZe

Brasil perde posições na lista das maiores empresas do mundo

Grupo das duas mil companhias mais valiosas tem 25 brasileiras, seis a menos que no ano passado; três chinesas lideram ranking que tem Petrobrás, Itaú, Bradesco e Banco do Brasil

NOVA YORK - A lista Global 2000, que reúne as duas mil empresas mais valiosas do mundo segundo a revista Forbes, traz uma boa notícia para a China e uma péssima para o Brasil.

Enquanto três bancos chineses dominam os primeiros postos do ranking, o Brasil aparece com uma presença menor do que na lista do ano passado. O número de brasileiras caiu de 31 para 25.

A primeira brasileira da lista é a Petrobrás, que também aparece como a maior da América Latina. Ela surge como a 30º mais valiosa do mundo. Outras grandes brasileiras listadas são o banco Itaú (46º lugar), o Bradesco (63º) e Banco do Brasil (104º).

O banco chinês ICBC é o primeiro da lista, seguido pelo China Construction Bank.

O Agricultural Bank of China subiu cinco posições para ficar em terceiro lugar, seguido pelo JP Morgan Chase (maior banco dos Estados Unidos) e o Berkshire Hathaway, fundo de investimentos do magnata Warren Buffet.

A petroleira Exxon Mobil, a General Electric e o banco Wells Fargo, todos de bandeira americana, ocupam o 6º, 7º e 8º lugar, respectivamente. Depois aparecem mais duas empresas chinesas, o Bank of China e a PetroChina.

Faturamento. A soma de valor das empresas da lista Global 2000 é de US$ 38 trilhões em faturamento, US$ 3 trilhões em lucros e US$ 161 trilhões em ativos, com um valor de mercado em 2014 de US$ 44 trilhões, 13% a mais em relação ao ranking do ano passado, segundo a Forbes.

Pela primeira vez, nenhuma empresa europeia aparece entre as dez maiores do mundo.

Os critérios considerados pela Forbes para escolher as mais valiosas companhias listadas nas bolsas de valores são o faturamento, lucros, ativos e valor de mercado.

Por zonas geográficas, a região Ásia Pacífico, que inclui China e Japão, lidera a presença com 674 companhias. Depois aparece a América do Norte, com 629 empresas e a Europa, com 505. Regiões como Oriente Médio e América Latina ganharam importância.

Por países, os Estados Unidos ainda é o líder em número de empresas, com 564. Em seguida aparece o Japão, com 225, e a China, com 207.

Apple. A gigante de tecnologia Apple aparece na 15ª posição em valor de mercado, enquanto a rede Walmart, na 20ª colocação das mais valiosas, tem o maior valor do mundo em volume de vendas.

O banco Fannie Mae, na 355ª posição, é a que tem maior valor em ativos, com US$ 3,2 bilhões. É também a com maior lucro, com US$ 84 bilhões.

A Espanha aparece com 27 empresas no ranking das duas mil maiores do mundo e as latinoamericanas são 59.

Na Espanha, as maiores entre as 27 que entraram no ranking são o banco Santander (43º), a Telefónica (68º), o BBVA (118º), Iberdrola (133º), Gas Natural (230º) e Inditex (313º).

México. O segundo país latinoamericano com mais empresas no seleto grupo, depois do Brasil, é o México. Aparecem na lista a gigante de telecomunicações América Móvil (115º), a Femsa (373), GFNorte (469º), Grupo México (529º). Modelo (564º), entre outras.

Também aparecem oito empresas chilenas, lideradas pela Falabella (581º), seis colombianas, sendo a maior delas a Ecopetrol (128º), duas venezuelanas - Mercantil Servicios (774º) e Banco Occidental (1.423º) - e a Credicorp, do Peru (901º). A Popular, de Porto Rico, aparece em 1.301º lugar.

A África repetiu mais um ano como o continente com o menor número de empresas por região geográfica, com apenas 25 na lista. Segundo a Forbes, a presença africana melhorou, com sete empresas a mais que a lista do ano passado: 15 de África do Sul, cinco da Nigéria, três do Marrocos, uma de Togo e uma de Mauricio.

Estadão – ECONOMIA & NEGÓCIOS - 08 de maio de 2014 | 9h 44
FONTE: http://goo.gl/6B8Y3d

Líder bom dá recado igual nos EUA ou na Mongólia

Nos anos 1990, o executivo americano David Novak recebeu uma missão. Ele trabalhava para a PepsiCo como presidente das redes de restaurante KFC e Pizza Hut e era conhecido por ser um "agregador" de equipes. O conselho da companhia pediu que montasse um programa de liderança para engordar resultados e envolver mais gestores do grupo. Um retrato dessa iniciativa está no livro "Levando As Pessoas Com Você ", agora lançado no Brasil. "Queria que mais líderes, em todo o mundo, tivessem acesso ao que fizemos dentro da empresa", disse Novak, 60 anos, ao Valor.

Hoje, como CEO e presidente do conselho da Yum! Brands, que controla as marcas KFC, Pizza Hut e Taco Bell, pertencentes à PepsiCo até 1997, ainda dedica parte de seu tempo, todos os anos, para ensinar pessoalmente habilidades de liderança e gestão a funcionários e franqueados daquelas redes. O "jeito Novak" de liderar é considerado uma das chaves do sucesso da Yum! Brands, que tem sede em Louisville, no Kentucky. Com faturamento de US$ 13 bilhões e mais de 40 mil restaurantes em 125 países, o foco mais recente da companhia, que emprega 1,4 milhão de pessoas, é abrir lojas em mercados emergentes. Depois de fincar mais de 4 mil unidades na China, inaugurou, no ano passado, seus primeiros pontos na Tanzânia, Ucrânia, Argentina e Mongólia. A previsão é instalar mil novos restaurantes, em 2014, fora dos Estados Unidos.

Novak, listado como um dos cem melhores CEOs do mundo pela "Harvard Business Review", fala da importância do "mentoring" no desempenho dos executivos de primeira linha e de como obter a cooperação de subordinados em projetos corporativos.

Valor: Seu livro é inspirado em 16 anos como líder empresarial. Quais os erros mais comuns que podem ser cometidos nessa posição?

David Novak: Muitas vezes, o líder vive em um casulo e se vê de uma forma que pode não ser a mais verdadeira. É crucial para todos os gestores saber quem são e de onde vieram. Os melhores chefes são aqueles que entendem que são como nenhum outro, donos de um conjunto único de pontos fortes e fracos, interesses e conhecimentos, e que estão sempre envolvidos em um trabalho em andamento. As pessoas à sua volta sentem isso. Seguem alguém que acreditam viver em seus próprios termos, que é fiel às suas crenças e, na maior parte das vezes, não recua.

Valor: Mesmo aposentado, Andy Pearson, ex-presidente da PepsiCo, foi seu mentor. Qual a importância do "mentoring" para um líder?

Novak: Um bom mentor é um "líder-professor" e Andy foi um grande exemplo. Um dos privilégios do líder é ser capaz de compartilhar com os outros o que aprendeu. É por isso que, nos últimos 16 anos, ensino num programa de liderança, que tem o mesmo nome do livro, que atingiu mais de 4 mil gerentes e franqueados das nossas marcas, em todo o mundo. Escrevi o livro para redimensionar o programa e alcançar ainda mais gente. Está ali tudo que aprendi sobre como construir e alinhar equipes para obter resultados, além de conselhos dos melhores "coaches", CEOs e mentores que tive ao longo dos anos.

Valor: Para alcançar bons resultados em qualquer empresa, é necessário obter a cooperação dos funcionários. Que qualidades o líder deve ter para conseguir isso?

Novak: Bons gestores motivam e envolvem as pessoas. Devem saber cultivar o quadro em todos os níveis e criar uma cultura orientada para o desempenho, que celebra o sucesso para alcançar grandes resultados. Os chefes devem pensar em como "levar" as pessoas com eles para alcançar esses objetivos. Se você não conseguir envolvimento, não haverá compromisso. Se tentar fazer as coisas sem ajuda, sem engajar colaboradores, provavelmente não será bem-sucedido.

Valor: O senhor diz que a pior coisa que um líder pode fazer é querer resolver tudo sozinho...

Novak: Ganhar o alinhamento das pessoas é fundamental. Você pode ter a melhor ideia do mundo, mas não significará nada se não puder embarcar as equipes em seu projeto. É importante explicar o porquê por trás de seu plano e pedir opiniões para envolver mais gente. Sem isso, ninguém estará verdadeiramente comprometido com a meta proposta.

Valor: Segundo o livro, uma pesquisa com 300 líderes de ponta de sua empresa indicou que eles mostravam facilidade para desistir de projetos. Havia empolgação no início, com ideias, mas logo surgia desinteresse nas fases de execução.

Novak: Para obter resultados, é preciso persegui-los diariamente. É essencial, para qualquer líder, ter a consciência do que precisa ser feito e qual a energia necessária para que isso possa acontecer. Ao mesmo tempo, devemos contar com os colaboradores certos, responsáveis por sua parte. O orgulho no rosto das pessoas quando realizam algo que não tinham certeza que podiam executar é recompensa pouco valorizada.

Valor: O senhor diz que, quando um gestor anuncia, para todos, o que pretende fazer, ganha mais motivação para atingir resultados porque estará comprometido publicamente com a iniciativa. O que fazer depois, se tudo der errado?

Novak: Quando você está correndo riscos ao perseguir grandes objetivos e o resultado não é o esperado, o melhor a fazer é reconhecer o erro e explicar o que houve. Mas você tem de mostrar o que pretende fazer em seguida. Falhar faz parte do negócio, mas não tente varrer nada para debaixo do tapete. Fale sobre o que aconteceu com a equipe e analise os problemas enfrentados. É possível salvar sua credibilidade, indo a público novamente, mas com um outro plano, e explicar por que a última ideia não deu certo, e como, a partir de então, tudo será diferente.

FONTE: http://goo.gl/7og1I6, acessado 20/05/2014 às 12:23.

Geração Z insere jovens de até 19 anos no comando

Pode-se dizer que Victor Macedo de Moura conquistou, aos 19 anos, o que muitos não conseguem em uma vida inteira. No primeiro ano do curso de sistemas de informação na Faculdade de Informática e Administração Paulista (Fiap), está há menos de oito meses em seu terceiro emprego e já foi promovido a líder da área em que trabalha. Outra aparente excepcionalidade? "Tenho a meta de virar sócio em dois anos no máximo. Estou me preparando e confio no meu potencial", afirma Moura com certa convicção.

O que poderia parecer improvável e arriscado há pouco tempo no mundo corporativo começa a fazer coro entre as pequenas e médias empresas: a chamada geração Z quer dividir a fama de jovens promissores, criativos e ambiciosos com a Y, que reinava absoluta até então.

A exemplo do que foi a força da geração Y - de 20 a 29 anos, segundo classificação do Ibope - em passado recente, surge uma nova onda de profissionais ainda mais jovens a ocupar cargos de liderança. A geração Z, com até 19 anos, mal entrou na universidade e já lidera equipes em empreendimentos que crescem rapidamente em seus nichos de atuação. É o caso da Betalabs, empresa que desenvolve sistemas de gestão empresarial e plataforma de e-commerce, que nasceu em 2011, faturou R$ 2 milhões no ano passado e já prevê dobrar sua receita em 2014, para R$ 4 milhões.

Não há dúvidas de que é preciso muita ousadia e desprendimento para delegar responsabilidades a quem não tem histórico profissional consolidado e maturidade para tomar decisões. Mas isso só costuma ser feito com monitoramento direto de gestão dos superiores e em empresas cuja natureza é de jovens cabeças inovadoras.

A Betalabs, por exemplo, surgiu do sonho de dois alunos de administração da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Hoje já possui 120 clientes e 25 funcionários, sendo quatro sócios. A faixa etária dos colaboradores vai de 18 a 29 anos. Ou seja, só abriga duas gerações dentro de casa (Z e Y) "Para que o modelo dê certo tem que ter uma política de recursos humanos diferenciada e motivadora. Aqui todos, até os estagiários, têm chances de ganhar bônus. De dois a três salários extras por ano, dependendo do desempenho. Isso não existe em empresa pequena", afirma Felipe Cataldi, 24 anos, um dos sócios fundadores.

Para ele, apesar dos riscos e algumas limitações de relacionamento que a geração Z apresenta, as qualidades compensam. "Aprendem rápido, nasceram na internet e se renovam o tempo todo. Mas precisam ver chances de crescer rapidamente e assumir novos desafios para se comprometerem com o trabalho. Quero investir na formação da geração Z, pois é o que fará minha empresa crescer", defende o jovem empreendedor.

Ele conta que se inspira nas histórias contadas no livro 'Sonho Grande', que fala da ascensão do império criado pelos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira.

A proximidade entre as duas gerações de Cataldi (Y) e de Moura (Z) facilita o entendimento entre elas. São cabeças que receberam formações parecidas. A diferença é que a Y está mais madura e já sabe lidar com as adversidades da administração corporativa. "Por essa razão, dificilmente a Y entra em conflito com a Z, porque têm a mesma rapidez de pensamento e de realização de atividades. Quando o líder é o Y ele consegue entender os processos pelos quais o Z está passando e ajudá-lo", analisa Júlio Amorim, diretor-presidente da Great Group, consultoria de gestão empresarial.

Esse tipo de experiência cabe bem em empresas de tecnologia como a Just Digital, que desenvolve software de gestão de informação e foi uma das pioneiras na integração Google Enterprise no país. Com uma estrutura mais horizontal de hierarquias, costuma criar uma espécie de rodízio de líderes nos projetos que realiza. Cada um tem um líder que é escolhido pelos membros do próprio grupo que o desenvolve.

Foi assim que Daniel Silva Santos, de 19 anos, foi eleito líder de desenvolvimento de funcionalidades de um software e é o responsável pela cobrança, coordenação e entrega que os outros têm que fazer para que o produto saia no prazo. Apesar de jovem, ele foi visto como o mais apto a desempenhar este papel. "Nem sempre o líder é quem tem mais conhecimento. O desafio em tecnologia, às vezes, é ser ágil e encurtar caminhos", afirma Santos. Ele cursa ciência da computação no Senai.

Dos 40 funcionários da Just, somente dois são da geração X (de 30 a 45 anos), seis da Z e o restante da Y. Para Rafael Cichini, sócio fundador, o grande desafio para uma empresa que trabalha com gente mais jovem é desenvolver a sua capacidade de se comunicar. Para isso, toda sexta feira promove palestras internas com debates e comunicação entre as gerações. "Se por um lado as gerações Z e Y são inteligentes, antenadas e trazem novidades, por outro, são mais técnicos e preferem se comunicar com o computador", observa.

Para melhorar aspectos falhos na liderança dos mais jovens, o empreendedor orienta de perto, dá aconselhamento e aponta erros e acertos. "Eles são muito ansiosos e não valorizam pontos importantes no processo de desenvolvimento. Mostramos que uma geração pode ajudar a outra", diz Cichini.

Foi nesse ambiente de possibilidades para jovens talentosos e cheios de sonhos que Júlia Rielo já começou a se planejar. A estudante de marketing da Universidade de São Paulo (USP) tem 19 anos, acabou de ser contratada em seu primeiro emprego, e já se acha capaz de um monte de coisas. Foi convidada a ajudar na criação de uma nova área (business intelligence) na Conversion, empresa de SEO (search engine optimization). A depender dos planos de um dos sócios, Diego Ivo, as condições para que Julia conquiste um lugar de destaque estão sendo criadas.

Essa é uma área de interesse da empresa e a ideia é ter cinco profissionais dedicados a ela. "Eu acredito nos jovens. Tanto que quero contratar 10 universitários de diferentes áreas, treiná-los e prepará-los para crescer rapidamente. Se eles têm talento e garra, em seis meses já poderão assumir situações mais complexas e liderar projetos ou grupos."

Fonte: VALOR, acessado em 05 de Maio de 2014.

As 7 Lições para conquistar o primeiro cargo de liderança

Realizar novas atividades, ganhar uma equipe, gerenciar uma área e ter um aumento de salário são alguns dos desejos de muitos profissionais. Mas, com a dura competitividade, ter todos os requisitos e habilidades para a vaga nem sempre é suficiente para receber uma promoção.

Claudio Garcia, presidente para o Brasil e América Latina da LHH/DBM, uma das maiores empresas de consultoria de recursos humanos do mundo, afirma que a idade média para conquistar o primeiro cargo de liderança é 28 anos, quando já se tem experiência prática, capacidade para interagir com pessoas e capacidade de influenciar grupos.

No Brasil, se você almeja ter um cargo de liderança e já chegou aos 35 anos sem chegar lá, luz amarela - é hora de ficar atento e mudar as atitudes dentro e fora da companhia. Segundo Garcia, é necessário analisar e aprimorar quatro competências: capacidade de entregar, capacidade de relacionamento, capacidade de aparecer e capacidade de fazer escolhas corretas. Como fazer isso? Aqui vão sete dicas.

Aprenda a fazer escolhasInvista em Autoconhecimento
Conhecer quais são as suas capacidades, limites, dificuldades e facilidades é fundamental para se desenvolver. Com autoconhecimento, é possível tomar decisões mais assertivas sobre a carreira e definir com mais clareza o rumo da vida profissional. “Isso é uma coisa que infelizmente não aprendemos na escola. E nos define. Autoconhecimento exige que você reflita sobre o que tem hoje, sobre onde você está, sobre o que você quer para o seu futuro e sobre qual é o tamanho da lacuna entre o que você quer e o que você tem hoje”, afirma Garcia.

Depois de analisar as próprias características e definir aptidões, é necessário saber escolher. Fazer escolhas significa abandonar oportunidades que não se encaixam ao seu perfil – mesmo que elas sejam excelentes propostas. “A maioria dos jovens de 30 anos quer estar envolvida com todos os projetos e atividades, mas não tem capacidade humana para viver tudo isso. Se você tem tudo, não tem nada. É preciso entender onde se encaixar para ganhar mais projeção”. Garcia acredita que, para ser bom em alguma área, é preciso que os “olhos brilhem” para ela.

Viva as dificuldades e cresça com elas
Não desista com as dificuldades que a sua escolha gera. “Quando você escolhe uma área ou profissão que faz os seus olhos brilharem, não significa que vai ser fácil. A dica é não desistir no meio do caminho. Crescer significa que as dificuldades vão ser cada vez maiores. Com os problemas, você se torna uma pessoa mais madura e capaz de enxergar as dificuldades e amenizar o calor das situações mais tensas”.

Compreenda o impacto que você causa nas pessoas
A quarta dica é contra fofoqueiros e ações feitas sem pensar. As atitudes e conversas, mesmo aquelas despretensiosas realizadas depois do horário de trabalho, podem impactar em sua imagem dentro da empresa. “Ter noção do impacto que você causa nas pessoas quando age, te faz ter credibilidade para que na hora que você precise das pessoas, elas confiem no seu trabalho e em suas ações. Nunca a gente é o que é sozinho. A gente é o que é pelo que as pessoas percebem da gente”.

Se conecte com o mundo e se inspire
Outra dica para crescer dentro da empresa e se tornar um bom líder é se conectar com as novidades do mundo e com as novas tendências da sua área. “O brasileiro é muito fechado - tem a tendência de se prender à organização e acaba deixando de olhar o que acontece do lado de fora. A empresa suga o profissional. As pessoas que se desenvolvem muito rápido, conseguem se conectar e se inspirar com o mundo lá fora. É desse jeito que elas conseguem criam algo novo”.

Busque apoio para as suas questões profissionais
Para quem você conta os dilemas do dia a dia? Em quem você pode confiar para ter conversas pessoais profissionais? Onde você busca apoio? O presidente da DBM afirma que é preciso ter uma espécie de consultor profissional que pode variar de amigo, professor, psicólogo e até ex-chefe. Para crescer, arrume um espaço ou uma rede de apoio para receber conselhos e desabafar sobre as dificuldades.

Encontre espaços de sanidade mental
Além de algum profissional ou amigo para falar de trabalho, encontre um espaço para extravasar. “São espaços para falar de tudo, menos do trabalho. É um espaço para desafogar a mente e se desconectar da realidade que está vivendo. Pode ser um grupo de corrida, uma balada, um cinema ou algum hobby. São espaços para se desconectar e se dedicar a atividades que renovem a sua saúde psicológica”.

Será que todo mundo nasceu para ser líder?
Dentro das organizações a posição de liderança tem seu charme. As organizações são estruturadas para que os líderes sejam mais bonificados e mais reconhecidos, mas existe felicidade e sucesso fora deste padrão. Garcia afirma que mais importante do que ter um cargo de liderança é influenciar pessoas. “Temos muitos bons profissionais que não foram líderes e nem por isso deixaram de ter sucesso em suas profissões. O caminho que você escolhe para a sua vida tem que te deixar em uma posição de influência. Você é tão bom no que você faz que consegue influenciar os outros”, afirma.

Fonte: EPOCA, acessado em 30 de Abril de 2014.

Os 10 jovens brasileiros mais inovadores, segundo o MIT

Quem são os brasileiros mais inovadores com menos de 35 anos? A revista MIT Technology Review, ligada ao Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) fez sua lista com dez nomes.

Muitos deles são empreendedores que fundaram startups de tecnologia. Mas há também gente ligada a universidades e institutos de pesquisa.

São candidatos a integrar a lista global dos jovens inovadores da Technology Review. Mark Zuckerberg já esteve nela, e também Sergey Brin, do Google. Confira quem são os dez brasileiros indicados.

Lucas Strasburg, 22

Projeta e fabrica próteses ortopédicas de baixo custo, feitas com plástico reciclado. É estudante de engenharia mecânica na universidade Feevale, em Novo Hamburgo, RS.

Vanessa Testoni, 34

Desenvolve tecnologias que tornam mais seguras as compras pela internet. É doutora em engenharia elétrica pela Unicamp e trabalha no Instituto de Pesquisa Samsung.

David Schlesinger, 34

É médico e cofundador da empresa Mendelics. Criou um método para diagnóstico de doenças genéticas raras, cuja identificação é sempre um desafio para os médicos.

Eduardo Bontempo, 30

Especialista em educação e cofundador da empresa Geekie, criou um método para ensino em turmas heterogêneas, que reúnem crianças com diferentes níveis de habilidade.

Guilherme Lichand, 27

Economista e estudante de PhD em Harvard, é cofundador da MGov, empresa de consultoria em políticas públicas. Criou, entre outros, um sistema para coletar e distribuir dados meteorológicos, via celular, a agricultores em regiões carentes.

Gustavo Caetano, 32

CEO da empresa Samba Tech, criadora de uma plataforma para a publicação de vídeos na web e de um sistema de anúncios em vídeos.

Lorrana Scarpioni, 23

Fundadora da Bliive, rede social que permite que os usuários troquem, entre si, serviços que vão de pintura de casas a massagens e aulas de música.

Mario Adolfi, 27

É fundador da Kidopi, startup que desenvolveu um aplicativo de administração hospitalar. O software correlaciona indicadores como o número de leitos disponíveis e o de internações agendadas. Assim, facilita as decisões sobre o atendimento.

Martín Restrepo, 32

Cofundador da Editacuja, empresa que criou um método de ensino por meio de dispositivos móveis.

Wendell Coltro, 34

Pesquisador da Universidade Federal de Goiás, ele desenvolve papéis reagentes que permitem a análise, a custo baixo, de fluidos como sangue e urina.

Fonte:EXAME, acessado dia 30 de Abril de 2014.

"No Brasil é fácil roubar dados", diz Kaspersky - 19/03/2014

Seus amigos estão em sua página na rede social, suas músicas ficam guardadas na nuvem, seus filmes são baixados de sites disponibilizados pela companhia de televisão a cabo, seus filhos brincam com tablets online, a maior parte de suas conversas acontece pelo celular e, acima de tudo, algumas das informações mais preciosas da empresa em que você trabalha frequentemente estão ao alcance de um clique em seu computador.

A cada dia que passa, a economia digital está mais misturada à tradicional — e isso traz riscos, tanto na esfera pessoal quanto na profissional, muitas vezes negligenciados.

Para Eugene Kaspersky, presidente da empresa de segurança Kaspersky Lab, que conta com 250 000 clientes corporativos em 200 países, esse é um fenômeno global, mas alguns povos estão mais vulneráveis do que outros. Nesse ponto, o Brasil aparece como um destaque negativo.

As empresas brasileiras têm perdas financeiras causadas por descuidos de seus funcionários bem acima da média mundial. “As revelações do programador Edward ­Snowden sobre o trabalho da Agência Nacional de Segurança (NSA, na sigla em inglês) dos Estados Unidos dão uma dimensão do que pode ser espionado nos dias de hoje”, diz Kaspersky.

As pessoas estão mais atentas à segurança digital após as revelações de Edward Snowden?

Eugene Kaspersky - É raro encontrar quem tenha mudado o hábito na internet depois do escândalo da NSA. A realidade é que não existe mais privacidade no mundo online. As pessoas sabem que o que elas escrevem no e-mail e na rede social está sendo monitorado e não acham isso um problema. Elas pensam: “Não estou fazendo nada de errado, então não preciso me preocupar”. 

EXAME - E quem ainda preza pela privacidade, o que pode fazer? 

Eugene Kaspersky - A solução, que parece piada, é ir morar na Floresta Amazônica ou na Sibéria, bem longe de uma conexão. Qualquer pessoa com um celular pode ser espionada. As denúncias de Snowden não trouxeram nada de novo. Só ajudaram a mostrar como a espionagem digital é mais comum do que imaginávamos.

Como isso afeta as empresas?

Eugene Kaspersky - O acesso a informações corporativas, com a explosão de aparelhos conectados, ocorre com mais facilidade. As pessoas também estão deixando de se preo­cupar com segurança por saber que são vigiadas independentemente de sua vontade.

Clicam em links suspeitos e enviam e-mails com detalhes de projetos sigilosos sem pensar nas consequências. Cerca de 40% dos funcionários de grandes empresas globais não seguem as regras de segurança sugeridas pela área de tecnologia.

Quais são as consequências? 

Eugene Kaspersky - Um projeto roubado de um e-mail de um gerente pode custar milhões de dólares. Isso sem falar em vírus que comprometem os sistemas de TI e fazem a empresa parar por horas, às vezes dias.

Por que as empresas parecem estar mais desprotegidas hoje, apesar de todo o avanço na área de softwares para segurança digital?

Eugene Kaspersky - Há um aumento no número de tentativas de ataque. Há três anos, detectávamos 70 000 ataques de hackers a empresas por dia no mundo. Hoje, são 300 000. As técnicas dos criminosos também estão mais sofisticadas. Antes, criava-se um vírus para roubar a senha de clientes de banco e transferir dinheiro para contas de laranjas.

Uma vez detectado, as empresas criavam uma “vacina” para o vírus e sanavam o problema. Hoje, muitos ataques a redes de empresas são de espionagem. Sabemos que uma companhia teve o sistema invadido, mas só é possível descobrir o objetivo dos criminosos quando eles usam os dados roubados. Eles podem exigir um resgate pelos dados ou vendê-los a concorrentes no mercado paralelo. 

Quais as regiões do mundo em que as empresas são mais vulneráveis?

Eugene Kaspersky - As empresas brasileiras estão entre as que mais sofrem justamente por causa da falta de cuidado de seus funcionários. A média de perdas financeiras geradas por ataques digitais a corporações na região chega a ser 20% maior do que a do resto do mundo. É uma questão cultural.

O brasileiro é um povo curioso. Quando recebe um e-mail com uma mensagem sugestiva, não se segura e acaba clicando no link de fotos, o velho golpe. Não adianta a empresa investir num sistema de segurança se um funcionário acha que está fazendo um “grande negócio” clicando numa rede de Wi-Fi grátis num aeroporto. A chance de ser uma armadilha para roubar dados é enorme.

Atualizada em 28/4: Diferentemente do que foi publicado anteriormente, Eugene Kaspersky não foi agente da KGB. Ele estudou no Instituto de Criptografia, Telecomunicações e Ciências da Computação, que foi patrocinado pelo Ministério da Defesa da Rússia e pela KGB.

Bruno Ferrari

Fonte: EXAME, acessado em 30 de Abril de 2014.

Operações bancárias com celular e tablet crescem 335%, aponta BC - 10/10/2014

Pesquisa do Banco Central mostra que o número de operações feitas por meio de aplicativos em celulares e tablets cresceu 335% em 2012, na compração com 2011. Esses aparelhos ainda respondem por apenas 2% das transações, mas são o canal de atendimento que mais cresce no País.

O avanço dos tablets segue o crescimento da relação dos bancos com a internet, que desde 2010 é o principal meio de relacionamento com os bancos. Agora, a web responde por 37% das operações. A procura por agências e caixas eletrônicos, por outro lado, seguiu em queda. Os clientes também têm recorrido cada vez mais a estabelecimentos conveniados, como lotéricas e farmácias.

O crescimento dos tablets pode ser explicado pela preferência pelo aparelho no País. Muitos consumidores estão "pulando" desktops e laptops e optando por comprar tablets. Segundo a consultoria IDC, as vendas de computadores devem recuar 8% neste ano, para cerca de 14,2 milhões de unidades, enquanto a comercialização de tablets deve saltar 89%, para 5,8 milhões de unidades.

Dada a evolução das tecnologias de relacionamento entre cliente e bancos, o Banco Central ganhou mais poderes para regular o mercado de cartões e as tecnologias em desenvolvimento para transações entre celulares, por exemplo.

As novas regras foram sancionadas anteontem pela presidente Dilma Rousseff, mas ainda dependem de regulamentação do Conselho Monetário Nacional (CMN). Segundo o BC, as mudanças vão contribuir para aumentar a competição e reduzir custos.

Hoje, os clientes utilizam os telefones móveis, em geral, apenas para consultas bancárias. Segundo o BC, 98% dos acessos não envolveram operações financeiras no ano passado, apesar de os bancos oferecerem aplicativos com várias opções de serviços desse tipo. O pagamento de contas, por exemplo, cresceu em ritmo inferior ao aumento do total de operações por meio desse canal.

Na internet, pelo contrário, as operações financeiras ganham espaço a cada ano e já representam 25% do total, com destaque para pagamentos e transferências.

Presença física. O levantamento também mostra que a utilização de agências e caixas eletrônicos caiu 1% em relação a 2011. As duas modalidades responderam, respectivamente, por 25% e 26% das transações. No primeiro caso, o destaque foi a queda de 12% no pagamento de contas nos estabelecimentos bancários. As agências vêm perdendo esse mercado para correspondentes, como lotéricas, farmácias e supermercados, líderes nesses serviços.

Os números do BC mostram que mais da metade dos clientes que foram aos bancos procuravam serviços que não envolviam operações financeiras, o que inclui abertura de conta e solução de problemas.

Em relação aos caixas automáticos, houve redução no número de saques, consultas e depósitos, operações que respondem por 83% do total. A instituição ressalta também que não houve aumento significativo no número de máquinas disponíveis ao público.

Em alguns locais, como no Estado de São Paulo, por exemplo, houve até redução.

Em termos de atendimento presencial, os correspondentes bancários registraram aumento de apenas 4% nas transações em 2012. Com isso, tiveram pequena queda de participação, para 9% do total. Estabelecimentos conveniados, como lotéricas e farmácias, verificaram aumento de 14% no pagamento de contas, maior porcentual entre todos os canais.

Eduardo Cucolo

Fonte:ESTADÃO, acessado em 28 de Abril de 2014.

Aposentados têm isenção adicional no Imposto de Renda a partir dos 65 anos - 25/04/2014

Além da isenção prevista na tabela progressiva do Imposto de Renda, atualmente em R$ 1.710,78 mensais, os aposentados passam a ter um benefício fiscal adicional, no mesmo valor, a partir do mês em que completam 65 anos.

Ou seja, os valores pagos pela Previdência Social da União, dos Estados ou dos municípios passam a ser livres de IR até o valor de R$ 1.710,78 mensais – sem prejuízo da parcela inicial já isenta. O valor que exceder esse limite ficará sujeito à incidência de imposto na fonte e também na declaração. Os demais rendimentos recebidos também estarão sujeitos à tributação.

Dessa forma, os aposentados com 65 anos ou mais devem informar a soma dos valores mensais isentos – até o limite de R$ 1.710,78 – na ficha “Rendimentos Isentos e Não Tributáveis”, no código 6. Já a diferença entre o total dos proventos de aposentadoria ou pensão e a soma desses valores mensais isentos será entendida como rendimento tributável.

Caso em um determinado mês o contribuinte maior de 65 anos receba valor inferior à parcela isenta (R$ 1.710,78) e em outro mês valor superior, ele não poderá compensar os valores recebidos para se beneficiar na declaração de ajuste anual.

A isenção também é válida para idosos que sejam declarados como dependentes. Nesse caso, o declarante deve informar os rendimentos de aposentadoria ou pensão, até o limite de R$ 1.710,78 mensais, em “Rendimentos Isentos e Não tributáveis”, igualmente no código 6.  A parcela isenta do 13º salário também entra nesse limite mensal.

A complementação de aposentadoria, reforma ou pensão – recebida de entidade de previdência privada, Fundo de Aposentadoria Programada Individual (Fapi) ou Programa Gerador de Benefício Livre (PGBL) -também entra no limite adicional de isenção. Importante destacar, no entanto, que essa isenção não se aplica aos resgates, apenas à fase de recebimento.

Doenças graves. São totalmente isentos de IR os rendimentos de aposentadoria, reforma ou pensão, ainda que recebidos acumuladamente, dos contribuintes portadores de: tuberculose ativa; alienação mental; esclerose múltipla; câncer; cegueira; hanseníase; paralisia irreversível e incapacitante; cardiopatia grave; doença de Parkinson; espondiloartrose anquilosante; nefropatia grave; estados avançados da doença de Paget (osteíte deformante); contaminação por radiação; aids; hepatopatia grave e fibrose cística (mucoviscidose).

Importante destacar que a doença deve ser comprovada por laudo pericial, emitido por serviço médico oficial da União, Estados ou municípios.

 Rendimentos acumulados. No caso de rendimentos recebidos acumuladamente, como o nome já diz, eles deverão ser declarados na ficha “Rendimentos Recebidos Acumuladamente”. O programa oferecerá duas opções para tributação dos valores: no ajuste anual ou de forma exclusiva de fonte.  Em regra, a opção que melhor favorecerá o contribuinte será a exclusiva na fonte. É preciso prestar atenção, pois, segundo a legislação, essa opção é irretratável.

O contribuinte deve ter as informações referentes aos valores e datas de recebimento, inclusive sobre o número de meses a que se refere o rendimento. Um exemplo são os valores recebidos por ações de revisão de benefícios previdenciários.

Fonte: ESTADÃO, acessado em 28 de Abril