A importância do fracasso na carreira

"Estou certo de que nossa indisposição para ouvir a respeito de qualquer outra coisa que não seja o sucesso nos torna especialmente vulneráveis ao fracasso que tememos". Para quem imagina que esta é uma frase de algum psicólogo ou guru de auto-ajuda devo informar que está profundamente enganado. Ela é a conclusão de um recente artigo escrito pelo respeitado economista Paul Krugman, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), intitulado "Sem tempo para perdedores".

O atual cenário em que vivemos – mudanças de paradigmas, incertezas mundiais e nacionais, ambiguidade, perdas financeiras, rompimento de modelos etc. – coloca em cheque todo um sistema que criou modelos de sucesso como busca de um estado permanente. Isto produziu nas pessoas, e especialmente nos sistemas de carreiras profissionais, um grande despreparo para lidar com fracassos, frustrações ou reveses. Especialmente porque o sentimento de manter-se sempre otimista parecia evitar situações adversas. Mas o que isto provoca é uma fuga da realidade. Ou, o que é pior, um total despreparo para encarar e administrar a realidade.

As análises que procuram comparar o atual momento sócio-econômico do mundo com a grande depressão de 1929/1930 são quase unânimes em demonstrar condições muito diferentes. A velocidade da informação entre mercados e países cria uma dinâmica mais intensa que exige outros parâmetros e ações. Estamos mais vulneráveis com a inter-dependência gerada pela globalização.

Mas o que não mudou foi a necessidade do ser humano de compreender todos estes fenômenos nas suas implicações sobre o seu comportamento e condutas. Negar a realidade ou criar "escudos" psicológicos de otimismo artificial podem terminar apresentando efeitos muito piores no médio e longo prazos. E não apenas sobre a nossa geração, mas as que nos seguem.

E a realidade é mutante e desafiadora no sentido de que muitas vezes podemos extrair excelente aprendizado daquilo que não deu certo ou não funcionou tão bem. Como dizia Machado de Assis quando se referia ao passar biológico do tempo, podemos pintar os cabelos, esticar a pele, mas tudo isto é externo. Interiormente, o tempo e seus efeitos persistem.

Portanto, é conveniente não apenas aceitarmos as alterações biológicas, ou psicológicas. Mas encará-las com as limitações e aprendizados que a vida nos proporciona.

Infelizmente nossos modelos de êxito e felicidade estão equivocadamente apoiados na conquista da fama. Mas esta nem sempre vem devidamente acompanhada de felicidade ou sucesso. São estados e sentimentos diferentes. Os inúmeros exemplos de fama que a mídia apresenta não garantem referências de felicidade pessoal e profissional.

Voltando ao artigo de Krugman quando se refere à sociedade americana, diz ele que "faria muito bem aos americanos se lessem livros de negócios que enfocam não apenas histórias de sucesso."

E isto se referindo a uma das sociedades onde mais se proliferam os gurus do otimismo, pastores eletrônicos, disque-felicidade, literatura de auto-ajuda e outras formas ou modelos em que o êxito é colocado como um estado a ser mantido permanentemente.

O grande risco destas formulas é que orientam as pessoas a manterem um estado de otimismo exterior. Ou seja, passando aos demais a impressão de que está "tudo muito bem" quando na realidade têm dificuldades para lidar com as incertezas e questionamentos individuais. Evitam olhar-se na perspectiva de um espelho interior.

Muitas pessoas que conseguem manter a aparência estão despreparadas para o confronto com a intimidade e suas próprias inseguranças. Para isso a maioria dos programas de auto-ajuda não habilitam as pessoas.

Voltando às observações de Krugman, quando fala dos executivos e empresários, diz que "embora de maneira inconsciente, a carreira empresarial exige uma enorme profundidade emocional. Uma atitude irônica ou um senso trágico da vida poderá torná-lo uma pessoa mais interessante. Mas poderá também prejudicar a perspectiva positiva que você precisa ter para tornar-se um executivo ou empresário de sucesso. E a literatura de negócios que quiser apenas conhecer coisas positivas está perdendo muito."

Confio que está ficando mais claro para muitos profissionais que, tendo que lidar com uma sociedade com tanta complexidade e incertezas como a atual, não existe uma solução única. E sonhar continua sendo importante. Mas não basta imaginar que existam formas mágicas que nos isolam ou impermeabilizam frente à realidade.

Aprender a lidar com as transições da vida, desemprego, aposentadoria, obsolecência veloz, queda de paradigmas, decepção com heróis etc. vai, a cada dia, tornar-se mais necessário.

Uma das grandes demandas do cenário atual é a exigência de criar capacidade de administrar de forma produtiva o fracasso e tirar dele o aprendizado necessário. Ou como diz Daniel Piza nos seus "aforismos sem juízo" que "não gostamos da depressão porque quando estamos nela nos sentimos próximos da verdade".

Renato Bernhoeft

Fonte:http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-do-fracasso-na-vida-e-na-carreira/63818/  acesso em  31 de maio de 2012.

Faça o que eu digo, mas não o que eu faço.

O dia de trabalho começa e seu gestor já chega com a corda toda: pede urgência na entrega dos relatórios e impõe prazos um tanto quanto absurdos para a execução de suas tarefas. E por mais chatas ou estressantes que tais solicitações possam parecer, nenhuma delas seria um problema, se não fosse por um pequeno detalhe: após delegar as atividades, seu supervisor tranquilamente toma um café, perde alguns minutos batendo um papo sobre amenidades com outro líder e se distrai na internet.

De enfurecer, não?

“A maioria não percebe quando faz isso e acha que está trabalhando de forma correta, pois não entende que as próprias atitudes costumam ser avaliadas de uma forma diferente pelos contratados”, alerta a consultora associada da Muttare, Roberta Yono Ebina.

Identifique

O gestor “folgado” como é popularmente conhecido, é o líder que adota o “faça o que eu falo, mas não o que eu faço” em seu dia a dia. Para ele, tudo pode. Já para os outros, não.

É dele, inclusive, a astúcia de sair do trabalho no meio da tarde de uma véspera de um feriado, por exemplo. “Existem gestores que, em feriados, já começam a emendar a folga com um dia de antecedência para evitar o trânsito”, comenta Roberta.

E acredite, esse tipo de comportamento não favorece nenhum pouco a reputação do líder. “Ao tomar essa atitude, ele entra em descrédito com a própria equipe que passa a não enxergá-lo com admiração”, diz a especialista em Soluções de RH da De Bernt Entschev Human Capital, Rosanne Martins, que afirma ainda que esse tipo de comportamento costuma resultar em uma insatisfação geral e até em uma insubordinação.

Comportamentos trágicos

E engana-se quem imaginar que apenas essa atitude costuma se mostrar inadequada à um gestor. Outros exemplos, como a falta de cuidado com o dinheiro da empresa e a humilhação de alguns colaboradores, também são inaceitáveis.

“Existem gestores que afirmam o tempo todo que os colaboradores são peça-chave para o desenvolvimento da empresa, mas não perdem a oportunidade de humilhá-los quando é possível”, exemplifica.

Outro caso também comum costuma ser a falta de comedimento com os gastos da empresa, afinal, muitos pensam apenas no bem-estar próprio e não poupam um centavo da organização.

"Na compra de passagens aéreas é possível observar esse pensamento, já que muitos líderes não se preocupam em economizar nada e querem mesmo é viajar na melhor companhia", diz Roberta, que lembra que este comportamento também prevalece na reserva de hotéis.

“Os eventos para diretores acontecem em centros de convenções caríssimos, enquanto que os dos coordenadores e gerentes são programados para locais de qualidade inferior”, conta a consultora da Muttare.

Impactos

Hoje, os impactos de atitudes como as descritas anteriormente são diversos e não só contribuem para a piora do clima organizacional, mas também desmotivam a equipe e afetam os resultados da empresa.

“O colaborador passa a não se esforçar em suas tarefas, pois percebe que quem deveria ser o seu exemplo [o gestor] não faz o mesmo”, explica a consultora da Muttare.

Hora da vingança

Como consolo, saiba que essa política costuma prevalecer na empresa por muito tempo, afinal, os colaboradores sempre estão de olho em seus superiores e, não raro, têm a chance de dar o troco.

“Eles sempre se vingam dos chefes na avaliação de clima da empresa. Para identificar os gestores com esse perfil, basta avaliar os que estão bem abaixo da média. Quem pratica os valores da companhia, costuma ter um resultado positivo”, conta Roberta.

Infomoney 

Fonte:http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/faca-o-que-eu-digo-mas-nao-o-que-eu-faco-as-piores-atitudes-de-um-gestor/55617/ acesso em 31 de maio de 2012.

A lacuna da incerteza

Normalmente as pessoas que têm vontade de empreender aproveitam o momento em que esse sentimento emerge e saem “queimando pneu”. Elas têm a certeza de que tudo dará certo e vão, “se Deus quiser”, deixar de sofrer com aquele chefe infernal. Infelizmente, as coisas não funcionam bem assim. Em tudo aquilo que vamos trabalhar temos que equilibrar o lado emocional com o racional.

Existe uma diferença entre o ideal e o real e essas duas linhas nunca vão estar juntas. Isso acontece em razão das emoções, pois tendemos a acreditar que as coisas estão melhores, principalmente as pessoas otimistas. Se formos olhar para os pessimistas, a diferença também existe, só que no sentido oposto.

Essa diferença jamais irá desaparecer por completo, então, quando imaginamos estar em nossa zona de conforto, é porque a lacuna existente entre a certeza e a realidade está pequena. Ficamos nela porque nos sentimos seguros para enfrentar qualquer fato que venha a surgir. Mas, quando saímos dela, a lacuna tende a aumentar e é nesse momento que precisamos de ajuda para buscar a tranquilidade novamente.

Hoje, pesquisas do Sebrae demonstram que grande parte das empresas não sobrevivem ao primeiro ano e poucas passam de três anos. Essa realidade pode ter diversos fatores, mas o principal que vejo é aquela vontade (muitas vezes por necessidade) de se ter o próprio negócio, acreditando que terá uma vida tranquila e que será fácil.

Nesse momento, o pretenso empreendedor acaba sendo o dono da verdade, com olhos apenas para os pontos positivos e vai em frente sem buscar ajuda. Se você estiver partindo para um projeto desses, lembre-se que você está aumentando a lacuna e não o contrário. Pense nisso antes de ir em frente, escute as “duas” vozes que estão no seu interior e tome a melhor decisão. Lembro-me de um ditado popular que se encaixa bem aqui: “Todo mundo vê e deseja o jardim verde e florido do vizinho, entretanto, ninguém enxerga a conta de água que ele paga e a dedicação dele”.

Amauri Nóbrega

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/05/a-lacuna-da-incerteza/  acesso em 30  de maio de 2012.

Demissão: como se manter dentro do vínculo mesmo estando fora dele

O mercado se assemelha a um organismo vivo. Está em constante transformação, e como uma montanha russa, nossa carreira também sofre abalos e oscilações. Sejam mudanças lentas ou descontinuidades, precisamos estar preparados para as ameaças, fortalecendo os aspectos que estão sob nosso controle.

A demissão provoca um grande abalo no profissional, principalmente quando a zona de conforto já estava instaurada. Uma grande sensação de impotência e retrocesso, longe de ser exceção àqueles que vivenciam um momento como esse.Mas, uma hora ou outra, você tem que “dar as caras” ao mercado novamente e estufar o peito para conseguir respirar novos ares. Começam, então, a aparecer os sintomas típicos desse período: empolgação, ansiedade, impaciência, insegurança e desespero, respectivamente. O tempo de busca fica cada vez maior e é cada vez mais difícil se reposicionar. Como ser jogado para fora de um círculo em movimento, em que só se mantêm naquele ritmo aqueles que fazem parte dele.

Mas como, então, seria possível sentir essa mesma inércia estando sob o efeito de uma outra gravidade?

Para estar conectado a esse círculo, você precisa de uma ponte. Uma ótima sugestão é listar aqueles com quem possui alguma admiração profissional, que te inspiram e são uma referência para você. Entre em contato, diga brevemente a sua situação e sugira um café para pedir alguns conselhos sobre sua carreira. O conselho você já ganhará. Se tiver sorte e souber estimular a empatia entre os dois, poderá até conseguir um novo emprego ali mesmo naquela cafeteria (acredite, isso acontece muito).

O importante mesmo é curtir essa fase como ouvinte. Muitos dos que estão empregados não possuem todo esse tempo para absorver novas visões e experiências, infelizmente. É quase como ter sessões de coaching de graça! Por isso, não pule etapas e controle o desespero. Sua capacidade de interação com outras pessoas será o segredo para nunca ficar de fora de seu círculo profissional.

Beatriz Carvalho

Entendo que os profissionais devem se preparar para viver momentos como uma demissão, buscando minimizar os impactos em sua vida quando esta vem a ocorrer. Essa preparação se faz aumentando a empregabilidade, buscando sempre novas competências, novos conhecimentos, fluência em línguas, atualização geral e redes de relacionamentos.

É fundamental que os profissionais encarem seu desenvolvimento como uma construção para si mesmo e não para uma empresa, um gerente ou outra pessoa. A pergunta que devemos sempre nos fazer é: considerando o meu histórico, o mercado me contrataria?. A resposta será mais próxima do sim quanto mais você estiver ligado em construir sua marca pessoal.

Parece algo simples, mas não é e deve-se planejar isso. Recomendo a leitura do livro Personal Branding, do Artur Bender. Lá, você encontrará várias dicas e orientações para ser uma marca de valor no mercado.

Agora, conforme a Beatriz coloca em seu artigo, mesmo com uma marca pessoal forte e bem construída, nada vai eliminar a nossa necessidade de acessarmos nossa rede de relacionamentos, buscar ajuda e apoio em momentos em que necessitamos buscar o controle e equilíbrio.

Paulo Amorim

Já tive algumas experiências de transição na carreira, o que me proporcionou muitos aprendizados nos relacionamentos pessoais e transformou minha atitude e postura profissional. Percebo que todo vínculo com uma empresa é transitório e sempre representará um ciclo de experiências, mesmo que tenha uma duração grande, por isso, é muito arriscado estabelecermos uma relação de dependência nesse vínculo corporativo.

O caminho mais adequado – certamente aquele que mais auxilia em momentos de transição, como é a demissão – é estabelecermos vínculos pessoais honestos e verdadeiros com nossos colegas, pois serão esses relacionamentos que irão permitir a construção de novos desafios para nossas carreiras.

Sidnei Oliveira

Fonte:  http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/sidnei-oliveira/2012/05/30/demissao-como-se-manter-dentro-do-circulo-mesmo-estando-fora-dele/  acesso em 30 de  maio  de 2012.

Vale a pena, realmente, fazer listas de tarefas no trabalho?

O hábito de colocar a vida em listas pode até ser mais coerente com a cultura do lado norte do continente, mas, acredite se quiser, segundo pesquisa recente do LinkedIn, os brasileiros são os que mais administram o tempo no expediente em listas.

Segundo o levantamento divulgado pela rede social profissional, 73% dos profissionais que atuam no país se valem deste método para tornar a rotina de trabalho mais organizada. Mas até que ponto fazer listas de tarefas diárias pode tornar você, realmente, mais produtivo?

“É importante diferenciar a ferramenta do método. Não é porque faço uma lista de tarefa, que sou mais produtivo. A lista é uma ferramenta, como o lápis também é”, afirma Christian Barbosa, da consultoria de gestão de tempo Triad.

E ter um lápis, definitivamente, não faz de você um escritor. Da mesma forma que “fazer lista não é planejar”, diz o especialista. O problema, segundo ele, é que a maioria dos brasileiros utilizam mal o recurso.

Confira os erros mais comuns:

1. A lista foca apenas no dia seguinte

Principal deslize na hora de colocar a vida profissional em listas? Organizar apenas com foco no curto prazo. “As pessoas listam o que têm que fazer apenas no dia seguinte”, diz Barbosa. “Você só pensa hoje ou no amanhã. Com isso, não consegue se antecipar em nada”.

Como ser mais eficiente? Planeje, no mínimo, os próximos três dias de trabalho. Dividir suas tarefas num prazo de tempo mais longo permite uma agenda mais flexível e sujeita aos imprevistos típicos do seu trabalho.

2. A lista é extensa demais

Com base no comportamento dos usuários do aplicativo Neotriad, desenvolvido pela companhia que preside, Barbosa afirma que os brasileiros exageram na dose de tarefas diárias. “O brasileiro pensa que é super-homem e ‘acha’ que dá para fazer a tarefa. Já o americano ‘faz’ o que dá”, diz. “Neste ponto, o brasileiro é inconsequente”.

Como ser mais eficiente? Não atole sua agenda de tarefas diárias. Ao contrário. Abra espaço para imprevistos. Se você trabalha oito horas por dia, por exemplo, comprometa apenas de quatro a cinco horas.

3. A lista é subestimada

Por outro lado, apesar de se valer de listas ao longo do expediente, muitos mantém também o hábito de abandoná-la conforme as horas se passam. “A lista é até feita, mas não é acompanhada”, diz o especialista. Então, por que fazer?

Como ser mais eficiente? Se você seguiu os outros itens (ou seja, planejou até três dias e liberou espaço para o imponderável) terá condições de sobra para, ao longo do dia, ampliar e revisar sua lista de afazeres.

4. A lista não muda ao longo do dia

E, neste ponto, caímos em outro erro sério de quem usa listas de um jeito, digamos, pouco eficiente: mantê-la intacta durante todo expediente. Sem mudanças – e não estamos falando de riscar as tarefas já feitas. "Os usuários americanos do Neotriad costumam mudar a lista ao longo do dia, reforçando as tarefas planejadas ou adicionando outras”, diz.

Como ser mais eficiente? Anote todas as tarefas que você precisa fazer ao longo do dia – mesmo as imprevistas.

5. A lista não é o único recurso

“Tem gente que usa post-it, envia e-mail para si próprio e ainda faz a lista. Ou seja, a lista é apenas parte dos afazeres”, afirma o especialista. O problema com esta prática? Além da desorganização típica, você nunca terá uma visão do todo.

Como ser mais eficiente? Se seu método preferido é fazer listas. Siga apenas este recurso e ponto. E em um único lugar. Nada de usar o Google Tarefas, a agenda convencional e outros aplicativos para anotar suas tarefas. “Para funcionar, tem que ter uma central”, diz Barbosa.

                                                                                   Talita Abrantes

Fonte:http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/vale-a-pena-realmente-fazer-listas-de-tarefas-no-trabalho   acesso em    29 de  maio de 2012.

Você ainda tem tempo para pensar?

A pergunta pode parecer esquisita, mas faz todo o sentido. Falo de executivos que trabalham em média 13 horas por dia, dedicam regularmente boa parte dos fins de semana ao trabalho e, claro, mantêm-se disponíveis em tempo integral por BlackBerry ou iPhone. Pode piorar? Bem, mais de 40% acham que esse ritmo vai aumentar ainda mais.

A síndrome do fazer e fazer e fazer impregna nossas empresas, ou melhor, impregna as pessoas que compõem as nossas empresas. Tudo é urgente, não dá tempo de perguntar por que e, menos ainda, de questionar o grau de relevância de uma demanda. O telefone interrompe a reunião, o BlackBerry entra sem pedir licença. As secretárias quase enlouquecem para que a agenda de seus chefes suporte tantos compromissos- ou quase enlouquecem seus interlocutores na tentativa de proteger seus chefes, impedindo-os, muitas vezes, de ter o verdadeiro pulso da vida organizacional.

Reflita comigo ou consigo mesmo, pergunte: "Eu tenho o hábito de analisar antes de decidir? Antes de implementar? Antes de cobrar das pessoas que ajam mais rápido?" "Será que eu questiono a necessidade do que vou fazer? Ou, no fundo, acho 'chatérrima' aquela pessoa que questiona e penso: 'é certo que ela é muito competente, mas não tenho tempo para essas firulas'?"

Uma das conclusões da pesquisa que realizamos com executivos das maiores empresas brasileiras é que grande parte do que fazem não agrega nenhum valor à companhia nem à carreira. Fica a pergunta: por que eles se mantêm presos ao fazer e fazer e fazer? Afinal, em princípio eles têm poder para mudar o jogo. A resposta é: porque sempre fizeram, porque não querem criar instabilidade com seus pares e menos ainda com o chefe (esteja ele em que nível estiver), porque as notícias dos concorrentes, ou mesmo do tecido competitivo com o qual o dirigente convive, o pressionam... Enfim, o ambiente todo estimula, valoriza e recompensa o fazer.

Hoje, a necessidade de execução rápida e precisa é inquestionável. Mas não justifica a criação de um ambiente frenético que exige sempre mais, deixando a terrível sensação de dívida permanente. A lição é simples e universal: o desempenho superior sustentado, seja corporativo ou individual, se baseia justamente na capacidade de administrar a tensão entre forças aparentemente contraditórias. Temos de um lado a necessidade de execução rápida e de outro a de análise, e esta última exige certo distanciamento (que se traduz em tempo) para possibilitar a crítica e a eventual mudança do padrão de execução. Não há novidade nenhuma nisso. O problema é que a maioria dos dirigentes de empresa vê essas forças como mutuamente excludentes, mas não são. Elas têm de ser geridas, integradas.

Forças aparentemente contraditórias são próprias do ambiente organizacional. Os exemplos se multiplicam, tanto no âmbito da trajetória da empresa quanto no da carreira do executivo. Vão de situações do cotidiano a circunstâncias que envolvem decisões importantes para o desempenho da organização, sua sustentabilidade e até sua sobrevivência.

Para ficar em um exemplo genérico, tomemos o caso de uma empresa fortemente burocrática que decide trilhar o caminho para o empreendedorismo e a inovação. Ela certamente irá se deparar com o espírito questionador, de inquietação das pessoas. Para movimentar essa chama empreendedora é preciso rever, reorientar as até então fontes de sucesso das empresas hierarquizadas.

Muitas vezes, trata-se de uma mudança radical. Ao lidar com essa mudança, os executivos precisam primeiramente repensar a forma como enxergam a organização, a si mesmos e seu padrão de ação.

Comece já a se livrar da síndrome do fazer e fazer e fazer. Pare um minuto para uma análise crítica, e certamente você encontrará respostas surpreendentes. Claro que "um minuto" é força de expressão, pode ser necessário um pouco mais. Mas você pode criar seu tempo. Pense nisso.

Betania Tanure

Fonte:  http://www.valor.com.br/carreira/2671392/voce-ainda-tem-tempo-de-parar-para-pensar  acesso em   29 de maio de 2012.

Líder versus Gestor

Na revista HSM Management nº 85, eu estava relendo um artigo do Julian Birkinshaw, um dos mais interessantes entre os pesquisadores da inovação em gestão, intitulado “Contra o gestor caricato”. Acho leitura obrigatória: ele conta como o conceito “gestão” foi corrompido ao longo do tempo e o gestor passou a ser visto como “burocrata de baixo nível, que controla o trabalho de subordinados e se atém a detalhes operacionais”. (Embora eu conheça alguns que são assim mesmo, esse não é o perfil obrigatório.) Aí inventaram líder para diferenciá-lo desse burocrata. Separei num boxe do texto a abordagem do Birkinshaw sobre o debate “líder versus gestor”. Bem, ele escolhe um adjetivo não muito político para classificar essa dicotomia: “insultante”. Confiram:

“Vamos aprofundar o debate liderança versus administração. Dois dos mais influentes pensadores atuais da liderança, John Kotter e Warren Bennis, têm posições que corroboram o que venho dizendo:

• Segundo Kotter, os gestores planejam, fazem orçamentos, organizam e controlam, enquanto os líderes estabelecem as diretrizes, gerenciam a mudança e motivam as pessoas.

• Para Bennis, os gestores promovem a eficiência, seguem as regras e aceitam o status quo, enquanto os líderes desafiam as regras e promovem a eficácia.

“Não preciso dizer que considero essa dicotomia imprecisa e, francamente, insultante. Por que, por exemplo, motivar pessoas está aquém da descrição de cargo de um gestor? Fazer as coisas de maneira certa ou fazer as coisas certas é um jogo de palavras interessante, mas uma distinção inútil. Não deveríamos fazer os dois?

“Ora, Kotter e Bennis são inteligentes, ponderados, e estão mais certos do que errados. Eles têm uma resposta de lógica impecável a minha crítica: liderança e gestão são papéis que o mesmo indivíduo pode desempenhar em momentos diferentes. Faz sentido. No entanto, ainda acho que o enaltecimento da liderança à custa da gestão não ajuda, porque gestão –como profissão e como conceito– é vitalmente importante para o mundo dos negócios. Deveríamos buscar maneiras de desenvolvê-la, e não de desmontá-la.

“Para mim, liderança é um processo de influência social: diz respeito às características, estilos e comportamentos de indivíduos que fazem com que os outros os sigam. Gestão é o ato de reunir pessoas para atingir objetivos desejados. Gestão e liderança são complementares.

“Colocando de modo realmente simples, todos nós temos de ser líderes e gestores. Precisamos ser capazes de influenciar os demais com nossas ideias, palavras e ações e fazer com que o trabalho seja realizado por meio dos outros no dia a dia.

“Para evoluir, devemos primeiro sair desse beco a que a gestão foi conduzida. Temos de redescobrir o significado original da palavra e nos lembrar de que liderança e gestão são simplesmente dois cavalos puxando a mesma carroça.”

Adriana Salles Gomes

Fonte:http://www.hsm.com.br/blog/2012/05/lider-versus-gestor-por-julian-birkinshaw-ou-parem-de-desmontar-o-gestor/ acesso em 28 de maio de 2012.

Game Over - como evitar o fim do jogo por falta de novos talentos

Hoje, o mercado está passando por um grande problema, que deve agravar-se nos próximos anos: atrair e reter jovens talentos. Muitas empresas estão com dificuldade de se adaptar a nova cultura social implementada pela jovem sociedade – suas necessidades, carências, expectativas e projetos de vida. Esse problema suprimiu a questão da qualificação, tão pautada como uma das vilãs do apagão de mão de obra. Agora, a questão é outra, mais profunda e que exige mudanças mais pesadas.Estamos vivendo um verdadeiro jogo de vídeo game, onde vai passarão de fase e conquistarão sucesso aqueles que compreenderem o seu funcionamento, as dinâmicas, as estratégias e os relacionamentos. Isso significa que as empresas e os líderes que não entrarem de cabeça nesse jogo irão receber o chamado Game Over – tão comum nos games quando um jogador perde um jogo.

Na verdade, isso já vem ocorrendo: muitas empresas que configuravam nas listas das maiores e mais requisitadas para trabalhar, segundo algumas revistas especializadas, não existem mais, as poucas que ainda se mantêm, entenderam a regra do novo jogo!

As perdas serão bilionárias caso não seja implementado um novo “Mindset”, ou seja uma nova forma de pensar utilizando a parceria juventude e experiência. Essas perdas não estão somente ligadas, diretamente, aos ganhos e lucros, mas, também, ao sistema emocional e cultural da empresa.

Cabe lembrar que, assim como nos games, na vida real e nos negócios, bom jogadores ficam com seus recordes e conquistas registradas, tornando-se um exemplo e um desafio para os demais.

Bom jogo!

Maurício Sampaio

Os jovens e criativos talentos optam, hoje, por fundar suas próprias empresas, criando assim uma lacuna entre as organizações que ainda adotam um modelo de administração ultrapassado e as empresas que já entenderam e aceitaram o desafio de reter esses jovens.

Mais do que um bom rendimento mensal, as empresas hoje precisam lidar com um novo cenário, a importância de envolver esses jovens em constantes desafios profissionais e lhes dar autonomia para tomadas de decisões. Desafio árduo para quem ainda não entendeu que reter talentos é uma jogada de mestre.

Paula Mendes

Toda a tecnologia que surgiu nos últimos 20 anos afetou completamente o sistema cognitivo dessa geração e o maior impacto que se observa é na comunicação. As novas tecnologias estão transformando completamente o “jogo corporativo”. Agora, surgem novos conceitos como conectividade e colaboração, por isso, é necessário revermos nossas prioridades e nos adaptarmos às novas regras.

Reter talentos é uma expressão paradoxal, pois traz a ideia de não permitir que os “talentos” se afastem da empresa, contudo, também pode ser interpretado como uma ação de impedimento para a manifestação do mesmo. Melhor é jogar com outra estratégia, que é a de “desenvolver os talentos” e, para isso, o melhor é reter os “potenciais”, mesmo que isso signifique correr riscos e investir em jovens que podem não manifestar talentos reais.

Sidnei Oliveira

Fonte: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/sidnei-oliveira/2012/05/28/game-over-como-evitar-o-fim-do-jogo-por-falta-de-novos-talentos/#more-3712 acesso em 28 de maio de 2012.

Você é dono do seu tempo?

Há duas semanas, recebi uma sugestão de tema para o blog de uma profissional que queria se inscrever em um workshop meu sobre Trabalho & Stress. O evento era para um grupo de empresários convidados, numa 5ª feira pela manhã. Ela, como todos os participantes, teria que se ausentar do escritório a manhã toda, o que demandava certo planejamento e autonomia de agenda. Como não pôde participar, me escreveu sugerindo o tema “autonomia x tempo”, que achei muito relevante para nossas reflexões sobre carreira, vida pessoal e prioridades.

Lembro de um episódio pessoal em minha carreira, quando minha filha mais nova nasceu. Eu era gestor de uma grande empresa e estava no meio do processo de aprovação de um projeto enorme. No meio da tarde do dia seguinte ao nascimento, tive que sair da maternidade e deixar minha família sozinha e passar horas na empresa discutindo detalhes de finalização com meu chefe, que estava especialmente difícil naquele dia. Lembro da sensação de angústia que senti ao ter que deixar minha mulher e minha filha, ao me ausentar de um dos momentos mais significativos da minha vida adulta (o nascimento de um filho), para dar conta dos entregáveis do trabalho. Tive que fazer, cumprir com minha responsabilidade, mas senti muito no lado pessoal, o que não esqueço até hoje. E sei que não sou exceção.

Lógico que temos que ter responsabilidade sobre o que gerimos e tocamos, pois queremos não somente fazer o trabalho bem-feito, mas também criar oportunidades de ascensão profissional que têm como mola propulsora nosso histórico de cases, projetos de sucesso e conquistas ligadas ao mundo corporativo. Mas onde fica a vida pessoal nisso tudo? Com que habilidade conseguimos equilibrar os diferentes pratos desta balança? Acho até que a melhor metáfora nem é a de uma balança, mas sim a de um daqueles malabaristas de circo, que ficam equilibrando diversos pires que giram em varetas altas. Às vezes, alguns pires caem. Quanto pires você deixou cair nos últimos 2 anos de sua vida? Me refiro a pires importantes, como momentos relevantes do desenvolvimento de um filho, um casamento, uma viagem com a família, ou mesmo sua saúde? Ou então os pires relacionados ao trabalho, que caíram e quebraram por falta de planejamento ou habilidade de gestão, como uma promoção, um novo projeto, uma oportunidade perdida de reciclagem profissional, um cliente que optou pelo concorrente ou, num caso extremo, uma demissão?

A era que vivemos atualmente é a dos excessos. Excesso de trabalho, de deadlines, de informação, de conectividade, de entregáveis, de dívida com a vida pessoal, de projetos simultâneos, de compromissos, de corrida atrás do relógio. Gerir o próprio tempo com autonomia, responsabilidade e excelência é uma arte, uma habilidade ímpar para qualquer profissional hoje em dia. Equilibrar a agenda entre os compromissos do trabalho e da vida pessoal, entre as prioridades dos dois lados, é fator fundamental para uma vida mais plena, de maior significado, mais feliz. Tempo para a análise adequada de uma oportunidade no trabalho, para o lançamento de um novo produto, para a integração de um novo profissional ao time, para o devido preparo para uma apresentação importante. Tempo para assistir a apresentação do seu filho na escola, para buscar uma pessoa especial no aeroporto, para jantar na casa de pais ou amigos, para cuidar de alguém que queremos bem e que precisa de nós.

Pessoalmente, não acredito em fórmulas mágicas. Defendo a organização, o planejamento e a disciplina. Por conta disso, afirmo: faça de sua agenda uma prioridade, um guia para a administração de seu tempo. E refaça tantas vezes quantas forem necessárias, para dar conta dos imprevistos e do imponderável que nos cerca no trabalho, com pedidos de última hora, reuniões não planejadas, oportunidades ou crises-surpresa. Atualize diariamente suas pendências, e dê conta das mais importantes, das urgentes, das que você realmente precisa resolver agora. O ciclo pode ser virtuoso ou vicioso. Planejamento gera controle, que gera iniciativa e priorização, que gera produtividade, que alimenta a satisfação e auto-estima, que  cria espaço para criatividade, que traz melhores resultados no trabalho, ou mais tempo para a vida pessoal. O contrário é rigorosamente idêntico, começando e terminando no descontrole. No trabalho e na vida pessoal.

O momento especial do nascimento de um filho não volta mais. O grande projeto de hoje vira uma lembrança do passado. O que deve permanecer é o aprendizado sobre o equilíbrio entre ambos, com planejamento, flexibilidade e autonomia. Autonomia para decisões que podem ser importantes para nossa vida profissional e pessoal, e que permite escolhas conscientes e sensatas sobre nossas prioridades, nossa trajetória e nosso futuro.

“Que fiz de meu dia? Tanta correria. (…)

Bolas, desta vida, que lembrança lida, cantada, sonhada ficará do nada que fui eu (…)?”

Carlos Drummond de Andrade

André Caldeira 

Fonte:http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/muito-trabalho-pouco-stress/ acesso em 25 de maio de 2012.

Contratados pelo Q.I, demitidos pelo Q.E

Até pouco tempo atrás, as considerações a respeito do Q.I. (quociente intelectual) das pessoas nos levou à crença de que o sucesso de nossas conquistas estava prioritariamente ligado às qualificações acadêmicas. Com o passar do tempo, estudos a respeito da excelência humana comprovaram que as pessoas com Q.I. excepcional não eram, obrigatoriamente, as mais bem- -sucedidas profissionalmente. Enquanto outras com Q.I. moderado, mas dotadas de determinadas competências emocionais sobressaíam-se em suas carreiras. Aspectos como empatia, autogestão, proatividade e flexibilidade passaram a pautar o conceito de profissional bem-sucedido no mercado de trabalho. Na prática, constata-se que as empresas, cada vez mais, tentam munir-se de recursos que possibilitem antever características relacionadas ao perfil sociopsicológico de seus colaboradores, para evitar contratações indevidas, já que é sabido que a contratação de um profissional desprovido de ética, respeito mútuo e disposição para atuar em conjunto pode comprometer o ambiente de trabalho e provocar sérios problemas à equipe e, por consequência, à empresa.

E as mídias corroboram o que o tempo evidencia como consequência: comportamentos inadequados causam mais demissão do que erros cometidos. As empresas preferem trabalhar mais com quem sabe se relacionar do que com gênios problemáticos (Fonte: Jornal Hoje – Maio/2011).

No universo corporativo, bem como nos demais segmentos da nossa vida, terão sucesso aqueles que, dedicados ao seu aperfeiçoamento pessoal, com boa dose de resiliência e determinação, se adaptarem ao meio e àqueles com quem convivem. E somente a criação de um diferencial pelo desenvolvimento das habilidades emocionais nos distanciará do estigma de sermos contratados pelo Q.I. e demitidos pelo Q.E. (Inteligência Emocional).

 Waleska Farias

Uma vez escutei um conselho que guardo comigo até hoje: “Quando você percebe que, durante um período significativo, seu cansaço no final do dia é decorrente muito mais dos desgastes emocionais do que de suas próprias funções na empresa, está na hora de reavaliar alguns conceitos”.

Nessas horas, a pergunta valendo 1 milhão não pode ser outra: vale a pena? Aliás, aproveito para desmentir aqueles que acham que a resposta dos jovens para essa pergunta, na maioria das vezes, tende a ser “não”. É necessário ter um desgaste bem maior para que a rotina de ter que lidar com algumas situações mais desconfortáveis se torne uma pequena parte de tudo aquilo que aquela função ou aquela empresa significam para você.

Beatriz Carvalho

O comportamento sempre foi o fator fundamental no relacionamento do profissional com sua empresa, superando inclusive os conhecimentos e habilidades para desempenho das funções. Contudo, nos últimos 20 anos, ocorreram tr ansformações significativas na gestão das empresas.

Fatores como resultados e processos foram priorizados pelos gestores, que acabaram se omitindo ou “terceirizando” para o RH as questões que envolviam gestão de pessoas. Essa atitude, essa omissão, criou um “ponto cego” na visão dos gestores, que muitas vezes não observam que a atitude é o verdadeiro foco na gestão.

Em tempos em que o equilíbrio entre vida pessoal e profissional assume prioridade na vida das pessoas, considerar o Q.E. (Inteligência Emocional) é a única forma de responder a questão: vale a pena!

Sidnei Oliveira 

Fonte:http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/sidnei-oliveira/2012/05/25/contratados-pelo-q-i-demitidos-pelo-q-e/ acesso em 25 de Maio de 2012.

O coração da estratégia

Encerrando o Fórum HSM Estratégia 2012, Ives Doz, professor de inovação tecnológica e gestão estratégica do Insead, desenvolveu uma matriz indicativa do passo a passo para a implementação de agilidade estratégica, a fim de preparar empresas e gestores para mudanças com ações certeiras e rápidas.

O acadêmico disse, no entanto, que antes de implementar a agilidade estratégica, as organizações precisam identificar suas reais necessidades, baseadas no momento de seus negócios. Basicamente, existem quatro direcionadores:

1. Mudanças simples e lentas: nesse cenário, a solução mais funcional é focar na excelência operacional.

2. Mudanças complexas e lentas: as empresas têm como solução o planejamento estratégico, que pode garantir previsibilidade e soluções futuras.

3. Mudanças simples e rápidas: permite que o processo decisório aconteça de forma descentralizada e que as organizações assumam mais riscos.

4. Mudanças complexas e rápidas: é nesse momento que se faz necessária a agilidade estratégica, pois nenhum dos outros recursos atende de forma eficaz e eficiente o processo decisório.

De acordo com Doz, em uma zona de perigo, sinalizada pelo cenário de mudanças, as empresas sofrem do que ele denomina de “paralisia burocrática”. “Ao invés de criar valor, destruímos valor”, explicou, antes de sinalizar que para criar valor a partir da matriz da agilidade estratégica é preciso trabalhar três dimensões: sensibilidade estratégica, fluidez de recursos e unidade de liderança.

Sensibilidade estratégica

Considerando que as organizações precisam ter um processo estratégico inclusivo e relativamente aberto, o executivo precisa se aproveitar das informações internas e externas à empresa para a tomada de decisão. Isso lhe imprimirá a sensibilidade estratégica. “As pessoas não realizam uma tarefa estratégica, se não podem pensar estrategicamente”, alertou Doz.

Nesse sentido, a sensibilidade estratégica prevê contribuição e colaboração, aspectos que automaticamente evoluem para a inovação. “Basicamente, a inovação consiste em juntar conhecimentos e perspectivas que antes não existiam juntos”, pontuou o professor.

Segundo ele, o que se observa no mercado organizacional no processo decisório é o debate em contraponto ao diálogo. O debate prevê a defesa de interesses, enquanto o diálogo permite o compartilhamento de premissas, propostas e tendências. É preciso se engajar num diálogo, pois isso garante a aprendizagem. “As estratégias são criadas com diálogo, juntando mentes inteligentes que conseguirão chegar a uma solução”, resumiu.

Mobilidade de recursos

Para o palestrante, as organizações sofrem do que ele denomina de “tirania do corebusiness”. Trata-se de conceder autonomia e poder excessivos às pessoas que atuam com o corebusiness da empresa. Isso gera um problema político quando se trata de fluidez de recursos.

Unidade da liderança

Doz citou o que julga ser a mentalidade ideal para as organizações: “Somos todos coletivamente responsáveis pelo o que cada um faz individualmente”. Para isso, há uma exigência de mudança comportamental. O acadêmico destacou que, usualmente, as pessoas chegam ao topo pelo reconhecimento do desempenho individual, mas que as empresas que desenvolvem agilidade estratégica recompensam o desempenho coletivo e não o individual.

Yves Doz 

Qual a sua opinião sobre a melhor forma de implantar as estratégias da organização? Comente e desculta com outros profissionais, abaixo.

Fonte: http://www.hsm.com.br/artigos/o-coracao-da-estrategia acesso em 24 de maio de 2012.

Liderar é formar bons times

Diante de um cenário de competitividade cada vez mais acirrada, de elevação das expectativas da família, do necessário reposicionamento das instituições de ensino no contexto contemporâneo, é de se imaginar que a missão do gestor escolar se torne cada vez mais complexa.

São muitos os desafios que se estendem por todas as áreas administrativas ou pedagógicas. Mas, nesse cenário de incertezas, há pelo menos uma convicção de base, que é o ponto de partida para qualquer liderança consistente: a necessidade de se formar um ótimo time.

Se, na escola de décadas passadas, o diretor dava o tom do trabalho, que era reverberado nas camadas de uma escala hierárquica rígida, hoje isso mudou radicalmente. Levar adiante um empreendimento na área educacional – e em todas as demais – é tarefa de uma equipe afinada, coerente, em busca de objetivos claros e comuns.

A questão é que não basta colocar anúncios em jornais ou procurar entre as “pratas da casa” aqueles que vão compor as equipes escolares, seja no âmbito administrativo, seja no espaço pedagógico. Os atributos da liderança mudaram, aproximando esses dois universos que antes eram paralelos. As faculdades não formam tais profissionais, e raramente esses talentos brotam por “geração espontânea”. Estamos no mundo onde as competências são desenvolvidas gradativa e continuamente.

Essa percepção vem sendo construída com clareza pelo Ético Sistema de Ensino. Temos ouvido de nossas escolas parceiras, espalhadas por todo o Brasil, em instituições das mais diferentes orientações, como se tornou vital (e difícil) esta arte de montar boas equipes. É um desafio que começa a ser enfrentado desde a hora da contratação – em que nem todos são bons profissionais – até a manutenção de um quadro estável. Isso passa pela valorização, pela formação continuada específica, não descolada dos objetivos estratégicos da instituição.

Dessa escuta nasceu o planejamento pedagógico das dezenas de eventos de formação de lideranças que realizamos país afora. Em breve, terá início mais uma série de seminários cujo tema central é exatamente este: formar equipes capazes de produzir sucesso na escola. Especialistas como Isabel Parolin, Vasco Moretto e Joe Garcia oferecerão diferentes perspectivas para esse tema urgente.

Nesse processo de aprendizado contínuo, todos embarcamos juntos. Assim como dentro da escola as diferentes competências se juntam para formar uma grande equipe, também em um grande sistema de parceiros, como são o Ético e os colégios que apostaram nessa proposta, há uma complementação de experiências, visões, expertises.

Na escola contemporânea, a qualidade é um sonho que se sonha junto.

Francisca Paris

Qual a sua opinião para a melhor forma de liderança, seja você líder ou profissional liderado, é realmente mais proveitoso e eficiente o trabalho quando ocorre em times? Aproveite o espaço para discutir com outros profissionais.

FONTE: http://www.empreendedor.com.br/artigo/liderar-%C3%A9-formar-bons-times  acesso em 24 de maio de 2012.

Diferenciais que os jovens procuram nas empresas

Quando um jovem profissional busca uma vaga de emprego, vários aspectos são levados em consideração, afinal, a escolha definirá os primeiros passos na carreira e as primeiras lições e contatos que serão adquiridos no mercado de trabalho.

Na prática, o que realmente importa para um jovem que ingressa em sua primeira empresa é a perspectiva que a corporação oferece. Os jovens possuem uma visão crítica em relação ao ambiente de trabalho e pensam diferente do modelo tradicional. Por isso, há a necessidade de as empresas entenderem melhor o perfil desse profissional. Alguns fatores precisam ser analisados por corporações e recrutadores a fim de atrair esse público. A rotatividade de jovens é grande e é necessário, por exemplo, garantir uma conexão entre empresa e colaborador que vá além da relação trabalho-salário.

Os jovens têm grandes expectativas e necessitam de resultados tangíveis. Por conta da mobilidade dos meios de comunicação e da grande quantidade de informação disponível, eles buscam progressos contínuos, acompanhados de gratificações extras pelo trabalho que desempenham.

Feedback também é importante para o desempenho desses jovens. Ser notado por seus gestores vale muito. Ser valorizado por ações bem conduzidas maximiza o sentimento de pertencimento e garante um bom clima organizacional.

A responsabilidade para que esse cenário favorável aconteça não é (e nem pode ser) apenas do profissional de RH, mas, de toda a liderança da companhia. Estamos preparados?

Robert Schäfer

Não estamos preparados, é um fato! Recrutamento e Seleção, estruturação de políticas de cargos e salários e, principalmente, plano de desenvolvimento, não podem mais ser encarados como custo para empresas que buscam destaque. É investimento!

A rotatividade dos jovens é grande e, às vezes, necessária, mas, se for desordenada e pautada por falhas organizacionais e falta de planejamento, pode ser um tiro no pé.

Um programa Trainee, por exemplo, envolve cifras milionárias e, muitas vezes, o retorno sobre esse investimento se torna negativo simplesmente porque o jovem não encontrou o bom clima organizacional, que é fundamental para manter a mente saudável e equilibrada.

Felipe Maluf

Acredito que o primeiro grande passo para se candidatar a uma vaga em uma empresa é fazer o exercício de autoconhecimento e buscar algumas respostas em si mesmo, assim, a escolha será a mais bem feita possível.

O que você gosta de fazer? Quais são os seus valores? Seu perfil é mais formal ou informal? Que aprendizados e desafios a empresa trará para a sua carreira? O que você realmente quer? Enfim, as perguntas devem estar claramente respondidas para que a oportunidade se transforme em realização, pois quando conhecemos o nosso perfil, os passos dados são mais coerentes.

“É preciso coragem para crescer e tornar-se o que você realmente é.” (Edward Estlin Cummings)

Geraldine Ravaglio

Uma das grandes questões da atualidade no mundo corporativo é: “Como engajar o jovem no trabalho?” Contudo, não está muito fácil respondê-la, pois vivemos em um tempo de profundas transformações nas relações entre profissionais e empresas.

As expectativas dos profissionais, especialmente do mais jovens, são diferentes das que estavam presentes até há pouco mais de dez anos. Hoje, há três grandes focos de interesse:

1)      ter uma relação mais madura com o chefe imediato, principalmente com o objetivo de gerar o desenvolvimento;

2)      ter perspectivas de melhora no padrão de vida, seja através de melhores remunerações ou de atividades desafiadoras que tragam maior reconhecimento;

3)      e, definitivamente, buscar o equilíbrio das atividades que exerce na empresa com aquelas que prioriza em sua vida pessoal.

Cabe aos gestores promoverem as inovações que suportem todas essas transformações. O desafio é grande, mas certamente possível de ser superado.

Sidnei Oliveira

Fonte:http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/sidnei-oliveira/2012/05/23/diferenciais-que-os-jovens-procuram-nas-empresas/#more-4062 acesso em 23 de maio de 2012.