Encerrando o Fórum HSM Estratégia 2012, Ives Doz, professor de inovação tecnológica e gestão estratégica do Insead, desenvolveu uma matriz indicativa do passo a passo para a implementação de agilidade estratégica, a fim de preparar empresas e gestores para mudanças com ações certeiras e rápidas.
O acadêmico disse, no entanto, que antes de implementar a agilidade estratégica, as organizações precisam identificar suas reais necessidades, baseadas no momento de seus negócios. Basicamente, existem quatro direcionadores:
1. Mudanças simples e lentas: nesse cenário, a solução mais funcional é focar na excelência operacional.
2. Mudanças complexas e lentas: as empresas têm como solução o planejamento estratégico, que pode garantir previsibilidade e soluções futuras.
3. Mudanças simples e rápidas: permite que o processo decisório aconteça de forma descentralizada e que as organizações assumam mais riscos.
4. Mudanças complexas e rápidas: é nesse momento que se faz necessária a agilidade estratégica, pois nenhum dos outros recursos atende de forma eficaz e eficiente o processo decisório.
De acordo com Doz, em uma zona de perigo, sinalizada pelo cenário de mudanças, as empresas sofrem do que ele denomina de “paralisia burocrática”. “Ao invés de criar valor, destruímos valor”, explicou, antes de sinalizar que para criar valor a partir da matriz da agilidade estratégica é preciso trabalhar três dimensões: sensibilidade estratégica, fluidez de recursos e unidade de liderança.
Sensibilidade estratégica
Considerando que as organizações precisam ter um processo estratégico inclusivo e relativamente aberto, o executivo precisa se aproveitar das informações internas e externas à empresa para a tomada de decisão. Isso lhe imprimirá a sensibilidade estratégica. “As pessoas não realizam uma tarefa estratégica, se não podem pensar estrategicamente”, alertou Doz.
Nesse sentido, a sensibilidade estratégica prevê contribuição e colaboração, aspectos que automaticamente evoluem para a inovação. “Basicamente, a inovação consiste em juntar conhecimentos e perspectivas que antes não existiam juntos”, pontuou o professor.
Segundo ele, o que se observa no mercado organizacional no processo decisório é o debate em contraponto ao diálogo. O debate prevê a defesa de interesses, enquanto o diálogo permite o compartilhamento de premissas, propostas e tendências. É preciso se engajar num diálogo, pois isso garante a aprendizagem. “As estratégias são criadas com diálogo, juntando mentes inteligentes que conseguirão chegar a uma solução”, resumiu.
Mobilidade de recursos
Para o palestrante, as organizações sofrem do que ele denomina de “tirania do corebusiness”. Trata-se de conceder autonomia e poder excessivos às pessoas que atuam com o corebusiness da empresa. Isso gera um problema político quando se trata de fluidez de recursos.
Unidade da liderança
Doz citou o que julga ser a mentalidade ideal para as organizações: “Somos todos coletivamente responsáveis pelo o que cada um faz individualmente”. Para isso, há uma exigência de mudança comportamental. O acadêmico destacou que, usualmente, as pessoas chegam ao topo pelo reconhecimento do desempenho individual, mas que as empresas que desenvolvem agilidade estratégica recompensam o desempenho coletivo e não o individual.
Yves Doz
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