As 7 Lições para conquistar o primeiro cargo de liderança

Realizar novas atividades, ganhar uma equipe, gerenciar uma área e ter um aumento de salário são alguns dos desejos de muitos profissionais. Mas, com a dura competitividade, ter todos os requisitos e habilidades para a vaga nem sempre é suficiente para receber uma promoção.

Claudio Garcia, presidente para o Brasil e América Latina da LHH/DBM, uma das maiores empresas de consultoria de recursos humanos do mundo, afirma que a idade média para conquistar o primeiro cargo de liderança é 28 anos, quando já se tem experiência prática, capacidade para interagir com pessoas e capacidade de influenciar grupos.

No Brasil, se você almeja ter um cargo de liderança e já chegou aos 35 anos sem chegar lá, luz amarela - é hora de ficar atento e mudar as atitudes dentro e fora da companhia. Segundo Garcia, é necessário analisar e aprimorar quatro competências: capacidade de entregar, capacidade de relacionamento, capacidade de aparecer e capacidade de fazer escolhas corretas. Como fazer isso? Aqui vão sete dicas.

Aprenda a fazer escolhasInvista em Autoconhecimento
Conhecer quais são as suas capacidades, limites, dificuldades e facilidades é fundamental para se desenvolver. Com autoconhecimento, é possível tomar decisões mais assertivas sobre a carreira e definir com mais clareza o rumo da vida profissional. “Isso é uma coisa que infelizmente não aprendemos na escola. E nos define. Autoconhecimento exige que você reflita sobre o que tem hoje, sobre onde você está, sobre o que você quer para o seu futuro e sobre qual é o tamanho da lacuna entre o que você quer e o que você tem hoje”, afirma Garcia.

Depois de analisar as próprias características e definir aptidões, é necessário saber escolher. Fazer escolhas significa abandonar oportunidades que não se encaixam ao seu perfil – mesmo que elas sejam excelentes propostas. “A maioria dos jovens de 30 anos quer estar envolvida com todos os projetos e atividades, mas não tem capacidade humana para viver tudo isso. Se você tem tudo, não tem nada. É preciso entender onde se encaixar para ganhar mais projeção”. Garcia acredita que, para ser bom em alguma área, é preciso que os “olhos brilhem” para ela.

Viva as dificuldades e cresça com elas
Não desista com as dificuldades que a sua escolha gera. “Quando você escolhe uma área ou profissão que faz os seus olhos brilharem, não significa que vai ser fácil. A dica é não desistir no meio do caminho. Crescer significa que as dificuldades vão ser cada vez maiores. Com os problemas, você se torna uma pessoa mais madura e capaz de enxergar as dificuldades e amenizar o calor das situações mais tensas”.

Compreenda o impacto que você causa nas pessoas
A quarta dica é contra fofoqueiros e ações feitas sem pensar. As atitudes e conversas, mesmo aquelas despretensiosas realizadas depois do horário de trabalho, podem impactar em sua imagem dentro da empresa. “Ter noção do impacto que você causa nas pessoas quando age, te faz ter credibilidade para que na hora que você precise das pessoas, elas confiem no seu trabalho e em suas ações. Nunca a gente é o que é sozinho. A gente é o que é pelo que as pessoas percebem da gente”.

Se conecte com o mundo e se inspire
Outra dica para crescer dentro da empresa e se tornar um bom líder é se conectar com as novidades do mundo e com as novas tendências da sua área. “O brasileiro é muito fechado - tem a tendência de se prender à organização e acaba deixando de olhar o que acontece do lado de fora. A empresa suga o profissional. As pessoas que se desenvolvem muito rápido, conseguem se conectar e se inspirar com o mundo lá fora. É desse jeito que elas conseguem criam algo novo”.

Busque apoio para as suas questões profissionais
Para quem você conta os dilemas do dia a dia? Em quem você pode confiar para ter conversas pessoais profissionais? Onde você busca apoio? O presidente da DBM afirma que é preciso ter uma espécie de consultor profissional que pode variar de amigo, professor, psicólogo e até ex-chefe. Para crescer, arrume um espaço ou uma rede de apoio para receber conselhos e desabafar sobre as dificuldades.

Encontre espaços de sanidade mental
Além de algum profissional ou amigo para falar de trabalho, encontre um espaço para extravasar. “São espaços para falar de tudo, menos do trabalho. É um espaço para desafogar a mente e se desconectar da realidade que está vivendo. Pode ser um grupo de corrida, uma balada, um cinema ou algum hobby. São espaços para se desconectar e se dedicar a atividades que renovem a sua saúde psicológica”.

Será que todo mundo nasceu para ser líder?
Dentro das organizações a posição de liderança tem seu charme. As organizações são estruturadas para que os líderes sejam mais bonificados e mais reconhecidos, mas existe felicidade e sucesso fora deste padrão. Garcia afirma que mais importante do que ter um cargo de liderança é influenciar pessoas. “Temos muitos bons profissionais que não foram líderes e nem por isso deixaram de ter sucesso em suas profissões. O caminho que você escolhe para a sua vida tem que te deixar em uma posição de influência. Você é tão bom no que você faz que consegue influenciar os outros”, afirma.

Fonte: EPOCA, acessado em 30 de Abril de 2014.

Os 10 jovens brasileiros mais inovadores, segundo o MIT

Quem são os brasileiros mais inovadores com menos de 35 anos? A revista MIT Technology Review, ligada ao Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) fez sua lista com dez nomes.

Muitos deles são empreendedores que fundaram startups de tecnologia. Mas há também gente ligada a universidades e institutos de pesquisa.

São candidatos a integrar a lista global dos jovens inovadores da Technology Review. Mark Zuckerberg já esteve nela, e também Sergey Brin, do Google. Confira quem são os dez brasileiros indicados.

Lucas Strasburg, 22

Projeta e fabrica próteses ortopédicas de baixo custo, feitas com plástico reciclado. É estudante de engenharia mecânica na universidade Feevale, em Novo Hamburgo, RS.

Vanessa Testoni, 34

Desenvolve tecnologias que tornam mais seguras as compras pela internet. É doutora em engenharia elétrica pela Unicamp e trabalha no Instituto de Pesquisa Samsung.

David Schlesinger, 34

É médico e cofundador da empresa Mendelics. Criou um método para diagnóstico de doenças genéticas raras, cuja identificação é sempre um desafio para os médicos.

Eduardo Bontempo, 30

Especialista em educação e cofundador da empresa Geekie, criou um método para ensino em turmas heterogêneas, que reúnem crianças com diferentes níveis de habilidade.

Guilherme Lichand, 27

Economista e estudante de PhD em Harvard, é cofundador da MGov, empresa de consultoria em políticas públicas. Criou, entre outros, um sistema para coletar e distribuir dados meteorológicos, via celular, a agricultores em regiões carentes.

Gustavo Caetano, 32

CEO da empresa Samba Tech, criadora de uma plataforma para a publicação de vídeos na web e de um sistema de anúncios em vídeos.

Lorrana Scarpioni, 23

Fundadora da Bliive, rede social que permite que os usuários troquem, entre si, serviços que vão de pintura de casas a massagens e aulas de música.

Mario Adolfi, 27

É fundador da Kidopi, startup que desenvolveu um aplicativo de administração hospitalar. O software correlaciona indicadores como o número de leitos disponíveis e o de internações agendadas. Assim, facilita as decisões sobre o atendimento.

Martín Restrepo, 32

Cofundador da Editacuja, empresa que criou um método de ensino por meio de dispositivos móveis.

Wendell Coltro, 34

Pesquisador da Universidade Federal de Goiás, ele desenvolve papéis reagentes que permitem a análise, a custo baixo, de fluidos como sangue e urina.

Fonte:EXAME, acessado dia 30 de Abril de 2014.

"No Brasil é fácil roubar dados", diz Kaspersky - 19/03/2014

Seus amigos estão em sua página na rede social, suas músicas ficam guardadas na nuvem, seus filmes são baixados de sites disponibilizados pela companhia de televisão a cabo, seus filhos brincam com tablets online, a maior parte de suas conversas acontece pelo celular e, acima de tudo, algumas das informações mais preciosas da empresa em que você trabalha frequentemente estão ao alcance de um clique em seu computador.

A cada dia que passa, a economia digital está mais misturada à tradicional — e isso traz riscos, tanto na esfera pessoal quanto na profissional, muitas vezes negligenciados.

Para Eugene Kaspersky, presidente da empresa de segurança Kaspersky Lab, que conta com 250 000 clientes corporativos em 200 países, esse é um fenômeno global, mas alguns povos estão mais vulneráveis do que outros. Nesse ponto, o Brasil aparece como um destaque negativo.

As empresas brasileiras têm perdas financeiras causadas por descuidos de seus funcionários bem acima da média mundial. “As revelações do programador Edward ­Snowden sobre o trabalho da Agência Nacional de Segurança (NSA, na sigla em inglês) dos Estados Unidos dão uma dimensão do que pode ser espionado nos dias de hoje”, diz Kaspersky.

As pessoas estão mais atentas à segurança digital após as revelações de Edward Snowden?

Eugene Kaspersky - É raro encontrar quem tenha mudado o hábito na internet depois do escândalo da NSA. A realidade é que não existe mais privacidade no mundo online. As pessoas sabem que o que elas escrevem no e-mail e na rede social está sendo monitorado e não acham isso um problema. Elas pensam: “Não estou fazendo nada de errado, então não preciso me preocupar”. 

EXAME - E quem ainda preza pela privacidade, o que pode fazer? 

Eugene Kaspersky - A solução, que parece piada, é ir morar na Floresta Amazônica ou na Sibéria, bem longe de uma conexão. Qualquer pessoa com um celular pode ser espionada. As denúncias de Snowden não trouxeram nada de novo. Só ajudaram a mostrar como a espionagem digital é mais comum do que imaginávamos.

Como isso afeta as empresas?

Eugene Kaspersky - O acesso a informações corporativas, com a explosão de aparelhos conectados, ocorre com mais facilidade. As pessoas também estão deixando de se preo­cupar com segurança por saber que são vigiadas independentemente de sua vontade.

Clicam em links suspeitos e enviam e-mails com detalhes de projetos sigilosos sem pensar nas consequências. Cerca de 40% dos funcionários de grandes empresas globais não seguem as regras de segurança sugeridas pela área de tecnologia.

Quais são as consequências? 

Eugene Kaspersky - Um projeto roubado de um e-mail de um gerente pode custar milhões de dólares. Isso sem falar em vírus que comprometem os sistemas de TI e fazem a empresa parar por horas, às vezes dias.

Por que as empresas parecem estar mais desprotegidas hoje, apesar de todo o avanço na área de softwares para segurança digital?

Eugene Kaspersky - Há um aumento no número de tentativas de ataque. Há três anos, detectávamos 70 000 ataques de hackers a empresas por dia no mundo. Hoje, são 300 000. As técnicas dos criminosos também estão mais sofisticadas. Antes, criava-se um vírus para roubar a senha de clientes de banco e transferir dinheiro para contas de laranjas.

Uma vez detectado, as empresas criavam uma “vacina” para o vírus e sanavam o problema. Hoje, muitos ataques a redes de empresas são de espionagem. Sabemos que uma companhia teve o sistema invadido, mas só é possível descobrir o objetivo dos criminosos quando eles usam os dados roubados. Eles podem exigir um resgate pelos dados ou vendê-los a concorrentes no mercado paralelo. 

Quais as regiões do mundo em que as empresas são mais vulneráveis?

Eugene Kaspersky - As empresas brasileiras estão entre as que mais sofrem justamente por causa da falta de cuidado de seus funcionários. A média de perdas financeiras geradas por ataques digitais a corporações na região chega a ser 20% maior do que a do resto do mundo. É uma questão cultural.

O brasileiro é um povo curioso. Quando recebe um e-mail com uma mensagem sugestiva, não se segura e acaba clicando no link de fotos, o velho golpe. Não adianta a empresa investir num sistema de segurança se um funcionário acha que está fazendo um “grande negócio” clicando numa rede de Wi-Fi grátis num aeroporto. A chance de ser uma armadilha para roubar dados é enorme.

Atualizada em 28/4: Diferentemente do que foi publicado anteriormente, Eugene Kaspersky não foi agente da KGB. Ele estudou no Instituto de Criptografia, Telecomunicações e Ciências da Computação, que foi patrocinado pelo Ministério da Defesa da Rússia e pela KGB.

Bruno Ferrari

Fonte: EXAME, acessado em 30 de Abril de 2014.

Operações bancárias com celular e tablet crescem 335%, aponta BC - 10/10/2014

Pesquisa do Banco Central mostra que o número de operações feitas por meio de aplicativos em celulares e tablets cresceu 335% em 2012, na compração com 2011. Esses aparelhos ainda respondem por apenas 2% das transações, mas são o canal de atendimento que mais cresce no País.

O avanço dos tablets segue o crescimento da relação dos bancos com a internet, que desde 2010 é o principal meio de relacionamento com os bancos. Agora, a web responde por 37% das operações. A procura por agências e caixas eletrônicos, por outro lado, seguiu em queda. Os clientes também têm recorrido cada vez mais a estabelecimentos conveniados, como lotéricas e farmácias.

O crescimento dos tablets pode ser explicado pela preferência pelo aparelho no País. Muitos consumidores estão "pulando" desktops e laptops e optando por comprar tablets. Segundo a consultoria IDC, as vendas de computadores devem recuar 8% neste ano, para cerca de 14,2 milhões de unidades, enquanto a comercialização de tablets deve saltar 89%, para 5,8 milhões de unidades.

Dada a evolução das tecnologias de relacionamento entre cliente e bancos, o Banco Central ganhou mais poderes para regular o mercado de cartões e as tecnologias em desenvolvimento para transações entre celulares, por exemplo.

As novas regras foram sancionadas anteontem pela presidente Dilma Rousseff, mas ainda dependem de regulamentação do Conselho Monetário Nacional (CMN). Segundo o BC, as mudanças vão contribuir para aumentar a competição e reduzir custos.

Hoje, os clientes utilizam os telefones móveis, em geral, apenas para consultas bancárias. Segundo o BC, 98% dos acessos não envolveram operações financeiras no ano passado, apesar de os bancos oferecerem aplicativos com várias opções de serviços desse tipo. O pagamento de contas, por exemplo, cresceu em ritmo inferior ao aumento do total de operações por meio desse canal.

Na internet, pelo contrário, as operações financeiras ganham espaço a cada ano e já representam 25% do total, com destaque para pagamentos e transferências.

Presença física. O levantamento também mostra que a utilização de agências e caixas eletrônicos caiu 1% em relação a 2011. As duas modalidades responderam, respectivamente, por 25% e 26% das transações. No primeiro caso, o destaque foi a queda de 12% no pagamento de contas nos estabelecimentos bancários. As agências vêm perdendo esse mercado para correspondentes, como lotéricas, farmácias e supermercados, líderes nesses serviços.

Os números do BC mostram que mais da metade dos clientes que foram aos bancos procuravam serviços que não envolviam operações financeiras, o que inclui abertura de conta e solução de problemas.

Em relação aos caixas automáticos, houve redução no número de saques, consultas e depósitos, operações que respondem por 83% do total. A instituição ressalta também que não houve aumento significativo no número de máquinas disponíveis ao público.

Em alguns locais, como no Estado de São Paulo, por exemplo, houve até redução.

Em termos de atendimento presencial, os correspondentes bancários registraram aumento de apenas 4% nas transações em 2012. Com isso, tiveram pequena queda de participação, para 9% do total. Estabelecimentos conveniados, como lotéricas e farmácias, verificaram aumento de 14% no pagamento de contas, maior porcentual entre todos os canais.

Eduardo Cucolo

Fonte:ESTADÃO, acessado em 28 de Abril de 2014.

Aposentados têm isenção adicional no Imposto de Renda a partir dos 65 anos - 25/04/2014

Além da isenção prevista na tabela progressiva do Imposto de Renda, atualmente em R$ 1.710,78 mensais, os aposentados passam a ter um benefício fiscal adicional, no mesmo valor, a partir do mês em que completam 65 anos.

Ou seja, os valores pagos pela Previdência Social da União, dos Estados ou dos municípios passam a ser livres de IR até o valor de R$ 1.710,78 mensais – sem prejuízo da parcela inicial já isenta. O valor que exceder esse limite ficará sujeito à incidência de imposto na fonte e também na declaração. Os demais rendimentos recebidos também estarão sujeitos à tributação.

Dessa forma, os aposentados com 65 anos ou mais devem informar a soma dos valores mensais isentos – até o limite de R$ 1.710,78 – na ficha “Rendimentos Isentos e Não Tributáveis”, no código 6. Já a diferença entre o total dos proventos de aposentadoria ou pensão e a soma desses valores mensais isentos será entendida como rendimento tributável.

Caso em um determinado mês o contribuinte maior de 65 anos receba valor inferior à parcela isenta (R$ 1.710,78) e em outro mês valor superior, ele não poderá compensar os valores recebidos para se beneficiar na declaração de ajuste anual.

A isenção também é válida para idosos que sejam declarados como dependentes. Nesse caso, o declarante deve informar os rendimentos de aposentadoria ou pensão, até o limite de R$ 1.710,78 mensais, em “Rendimentos Isentos e Não tributáveis”, igualmente no código 6.  A parcela isenta do 13º salário também entra nesse limite mensal.

A complementação de aposentadoria, reforma ou pensão – recebida de entidade de previdência privada, Fundo de Aposentadoria Programada Individual (Fapi) ou Programa Gerador de Benefício Livre (PGBL) -também entra no limite adicional de isenção. Importante destacar, no entanto, que essa isenção não se aplica aos resgates, apenas à fase de recebimento.

Doenças graves. São totalmente isentos de IR os rendimentos de aposentadoria, reforma ou pensão, ainda que recebidos acumuladamente, dos contribuintes portadores de: tuberculose ativa; alienação mental; esclerose múltipla; câncer; cegueira; hanseníase; paralisia irreversível e incapacitante; cardiopatia grave; doença de Parkinson; espondiloartrose anquilosante; nefropatia grave; estados avançados da doença de Paget (osteíte deformante); contaminação por radiação; aids; hepatopatia grave e fibrose cística (mucoviscidose).

Importante destacar que a doença deve ser comprovada por laudo pericial, emitido por serviço médico oficial da União, Estados ou municípios.

 Rendimentos acumulados. No caso de rendimentos recebidos acumuladamente, como o nome já diz, eles deverão ser declarados na ficha “Rendimentos Recebidos Acumuladamente”. O programa oferecerá duas opções para tributação dos valores: no ajuste anual ou de forma exclusiva de fonte.  Em regra, a opção que melhor favorecerá o contribuinte será a exclusiva na fonte. É preciso prestar atenção, pois, segundo a legislação, essa opção é irretratável.

O contribuinte deve ter as informações referentes aos valores e datas de recebimento, inclusive sobre o número de meses a que se refere o rendimento. Um exemplo são os valores recebidos por ações de revisão de benefícios previdenciários.

Fonte: ESTADÃO, acessado em 28 de Abril 

Chinês constrói montanha na cobertura de prédio de 26 andares - 12/08/2013

Depois de comprar a cobertura de um prédio de 26 andares no centro de Pequim, o proprietário conhecido como 'professor Yang' deu início à construção de uma exótica vila escondida sob jardins ornamentais em estilo oriental que imitam uma montanha de rochedos.

As coberturas de edifícios são muito disputadas por pessoas que querem mais espaço e exclusividade, mas um chinês exagerou na criatividade e nos limites do que se pode fazer no topo dos arranha-céus.

A construção arrastou-se por seis anos, e levou os vizinhos do prédio a intermináveis brigas por causa do barulho e de vazamentos nos andares de baixo. Após muitas brigas, o dono da vila vai ter de derrubar a construção irregular.

Vista do solo, a cobertura se assemelha à paisagem da região, com jardins em estilo oriental, rochas e muitas plantas. Mas a construção da altura de dois andares esconde uma vila com vários cômodos em meio às pedras e vegetação.

No começo os vizinhos reclamavam do barulho, mas com o tempo as queixas voltaram-se para os vazamentos. Agora, o temor é de que o peso excessivo da vila possa comprometer a segurança do edifício residencial.

Yang Shichun, um construtor local, disse que a construção não foi aprovada pelo projetista do edifício, e que representa sobrecarga desproporcional e risco grave por causa dos problemas de vazamento.

Fonte:ESTADÃO, acessado em 25 de Abril de 2014.

Uma fórmula besta para investir em ações - 22/04/2014

Considerando que voltamos a ter uma taxa de juros de dois dígitos e que nossos instrumentos de renda fixa estão novamente dando retornos muito atrativos, faz sentido pensar em investir em renda variável?

A forma mais típica de responder a uma pergunta como essa é tentar inferir se a bolsa está “cara” ou “barata”. E como sabemos se está cara ou barata? Na verdade, não tem como saber. Todo mundo fala que o segredo do sucesso no mercado de ações (ou qualquer outro mercado) é “comprar na baixa e vender na alta”, mas essa é uma daquelas coisas que são muito fáceis de falar, difíceis de fazer e, depois que o mercado faz seus movimentos, todo mundo diz que aquilo era “óbvio” (é a tal “falácia narrativa” do Nassim Taleb).

Existem duas coisas que não faltam no mundo das finanças. Uma delas são esses “gênios da retrospectiva”, especialistas em criar histórias para explicar aquilo que já aconteceu e convencer o mundo de que eles “já sabiam”. A outra são fórmulas dos mais diversos tipos para tentar determinar o timing correto do mercado, para saber se o mercado está caro ou barato, se estamos na baixa ou na alta. Enfim, se é ou não hora de entrar.

Essas fórmulas não funcionam. Mas ainda assim é mais honesto tentar criar uma fórmula que diga o momento certo de entrar no mercado do que bancar o “engenheiro de obra pronta”, mesmo sabendo que a maioria dessas fórmulas e “receitas de bolo” não passa de pura besteira. Basta um movimento um pouco diferente do mercado para provar o quão besta é a fórmula na qual estávamos confiando, já que muitas delas foram feitas para realidades do passado.

Há alguns dias, fiz uma palestra onde tentei responder qual seria o momento adequado para entrar no mercado de ações. Meu argumento é que, com as taxas de juros nos níveis atuais, não faz muito sentido buscarmos o mercado de renda variável, já que as incertezas da nossa economia são enormes e temos títulos públicos que estão dando retornos, com baixíssimo risco, acima do dividend yield típico de uma boa empresa e, mais que isso, com correção pela inflação. Dá para competir com a renda fixa desse jeito?

Ao menos para mim, está mais do que evidente que não é o melhor momento para comprar ações. A não ser que se tenha alguma informação segura (e cuidado com informações privilegiadas…) ou que alguma dessas fórmulas bestas esteja dando um sinal claro de compra (que, nesse caso, eu passo…).

Mas quando, então, seria o momento ideal de entrar na bolsa, caso as atuais circunstâncias do mercado mudassem? Para responder a essa pergunta eu criei minha própria fórmula. Uma fórmula tão besta, mas TÃO besta, que eu a batizei, simplesmente, de “fórmula besta”.

A pergunta que ela responde é: Qual o percentual de renda variável que devemos ter em nosso portfólio considerando a taxa de juros real (acima da inflação) no momento?

Vamos então à Fórmula Besta:

Juros reais acima 4% a.a – Zero
Juros reais de 2% a 4% a.a – até 1/4 do portfolio
Juros reais de 0% a 2% a.a– até 1/2 do portfolio
Juros reais negativos– até 3/4 do portfolio

É uma fórmula besta e, mais que isso, uma fórmula besta simples, que não tem a pretensão de dar o timing do mercado. É no máximo uma fórmula “pouco científica” de alocação de ativos.

Para facilitar a vida do investidor, podemos utilizar como referência de juros reais a taxa que está sendo praticada por uma NTN-B de longo prazo (vencimento 2035 ou 2050, por exemplo). Se estiver acima de 4% mais o IPCA (como está no momento que este texto está sendo composto), a melhor pedida para um pequeno investidor é permanecer no mercado de renda fixa (e não precisa necessariamente ser em NTN-B – ela é usada apenas para referência – é interessante fazer uma carteira diversificada de títulos de renda fixa).

Se a taxa de juros cair, aí se adicionam instrumentos de renda variável até os percentuais máximos permitidos pela fórmula besta. E nem é preciso rebalancear a carteira, podemos trabalhar apenas com os novos aportes, deixando o que já está lá “quietinho”.

Agora tem uma pergunta que a fórmula besta NÃO responde: Em quais instrumentos de renda variável devemos investir caso as taxas de juros reais caiam?

Bem, aí eu teria que inventar uma nova fórmula besta, mas eu posso dizer que, nesses últimos tempos, eu venho ficando cada vez mais adepto da ideia de investir passivamente, através de fundos ou ETFs de índice.

Aqui preciso fazer uma ressalva: eu acredito que exista o “alfa” (está escondido em algum lugar, tenho certeza!) e tenho simpatia por algumas metodologias ativas, como o value investing (de base fundamentalista) e o trend following (de base mais técnica), mas para aquele pequeno investidor inexperiente, acredito que procurar acompanhar os índices principais é o melhor caminho.

Investir passivamente e simplesmente procurar acompanhar o índice vão poupar o investidor de tentar determinar quais os melhores setores, as melhores ações etc. E nunca é demais lembrar que essas tentativas de determinar melhores setores e melhores ações são feitas através de fórmulas muito complexas, mas tão bestas (ou mais) que a minha.

André Massaro

Fonte:EXAME, acessado em 25 de Abril de 2014.

Executivos geração fermento - 23/04/2014

Nossa pesquisa trouxe recentemente um dado interessante: um terço 35% das contratações de executivos de alto escalão feitas pela Page Executive no ano passado foi motivada pela substituição de profissionais com desempenho abaixo do esperado.

Surpreso? Talvez não devêssemos ficar. Depois de um 2009 um pouco mais difícil, vivemos uma euforia em diversos mercados que rapidamente mostraram resultados excepcionais em 

2010, 2011 e também em 2012. Muito resultantes talvez, de um grande fluxo de investimentos que desembarcaram nos países emergentes quando o primeiro mundo mostrava poucos sinais de recuperação da crise iniciada em 2008.

Contudo, veio um 2013 mais difícil, com funding mais restrito e com forte foco na produtividade,  que fez com que a conta chegasse para muitos executivos que cresceram mais com “fermento” do que com “recheio”.

Nada de novo e nada que não vá se repetir no futuro próximo. É fato: o mercado vai voltar a aquecer e em alguns segmentos em particular a previsão da escassez da mão de obra já é anunciada e os salários vão subir novamente.

A minha pergunta aqui é: não aprendemos nada? Que aprendizados vamos levar de ver executivos com remunerações inflacionadas assumirem posições para as quais não estão preparados? Como pautamos os processos seletivos de nossas empresas nos momentos de euforia de mercado? E nos momentos de baixa? Deveria haver diferença? Quais são os verdadeiros norteadores das empresas na escolha de um executivo para o seu quadro de profissionais?

São perguntas que não somente as empresas deveriam se fazer, mas os executivos também.

Acreditem, pouca são as empresas com norteadores bem definidos. E são poucos os profissionais também. Talvez por pouco pensarem no que se quer ver construído no futuro, o legado em si, é que executivos e empresas se alternam em um jogo de “rouba montes”, dificultando a leitura de ambas as partes (empresas e executivos) do que de fato é ter uma carreira consistente ou do que é trabalhar para uma empresa na qual vale à pena apostar seu comprometimento de longo prazo.

A própria revista Exame mostrou recentemente que nem sempre maiores salários trazem melhores performances dos executivos. E agora? Qual será a nova fronteira?

Executivos e empresas terão que iniciar sua jornada na era em que o legado e o propósito será parte da remuneração dos executivos, e talvez não mais de maneira implícita. Alguns empresas já estão bem encaminhadas.

E a sua empresa? E você como executivo?

Marcelo Cuellar

Fonte:EXAME, acessado em 25 de Abril de 2014.

É sempre uma questão de cultura da empresa - 08/04/2013

A mão invisível da cultura corporativa faz maravilhas quando explicitada e apreendida pelos colaboradores novos e não tão novos.  Mas como fazer isto?

Por exemplo, a cultura de atendimento ao cliente de Marcelo Volpe, da Girafa.com.br,  é essencial para o sucesso da empresa. Ou seja, quando a empresa cresce muito e precisa de gente nova, ainda não familiarizada, a cultura do atendimento é fundamental para não tornar-se um gargalo. Falamos que ela é o resultado da pessoa do fundador que não separa a parte pessoal da profissional. Então, fica o dilema de acolher as pessoas que entram na empresa. Os novos colaboradores, na maioria das vezes, chegam com uma expectativa profissional muito grande e, na busca da superação, atropelam a si mesmos e a cultura operante que depende diretamente de pessoas.

Este atropelo também pode ocorrer em uma empresa pequena e de crescimento mais lento quando as pessoas não questionam, não interpretam as relações humanas e focam somente no resultado do trabalho. Sem o olhar humano neste “profissionalismo”, perdemos a grande oportunidade para a construção do nosso “eu pessoa”, deixando assim a vida mais monótona.

A cultura é como as pessoas se comportam, quais valores elas acreditam e, principalmente, qual a sua sensibilidade no contexto – isto é, como elas agem no dia a dia, como reagem às outras pessoas e como o respeito flui neste momento de interação. As pessoas herdam o comportamento e a percepção das empresas onde trabalharam anteriormente. Elas chegam “formadas” e acostumadas com o jeito de ser antigo, o que impõe um desafio maior de mudança. Mas isso pode ser muito rico no crescimento pessoal porque gera uma demanda interna por percepção de novos valores, engendrando aí um novo agir.

Ao questionar estes valores percebidos com os valores inerentes à pessoa temos um possível caminho para tangibilizar mais a cultura. Qual é a relação entre o modus operante anterior e a nova? Antes era livre de responsabilidade ou era mandatória sem motivo para a entrega? Era formal, informal, hierárquica, matricial, de chefia, de liderança, política, meritocrática, individualista, cooperativa, competitiva, inovadora, humana, indiferente, acolhedora, inspiradora, rotineira, divertida, sisuda, autêntica, simulada, de resultado, de conformidade, flexível, organizada, caótica, formativa, monótona, tolerante a erros, controladora, de responsabilidade, coesa, dispersiva,  baseada em valores, baseada na sobrevivência, aberta para a diversidade, intolerante, respeitosa, preconceituosa, com visão de futuro, levando a vida, igualitária, baseada em histórico profissional, evangelizadora, doutrinadora?

Estes atributos dão uma luz para aumentar a percepção do “meu” agir comparado com o ambiente atual e com o antigo. O exercício de sinalizar os dilemas, de descobrir outros novos, de falar em roda sobre pequenos contextos vividos anteriormente são também ricas fontes para facilitar este aculturamento.

Outro importante ponto é ver como a minha missão de vida está relacionada com a missão e o propósito da empresa. No caso da Girafa.com.br, o grande propósito é o prazer em servir o cliente e ter um atendimento excelente. Na ClearSale, temos o propósito de sensibilizar o mundo para o capitalismo humano do resultado através das pessoas, estimulando-as de dentro para fora por meio do aprendizado e crescimento pessoal junto do profissional.

Enfim, a entrada de uma nova pessoa na empresa sempre traz ansiedades, expectativas, tanto para os novos quanto para os antigos. É crucial que nesta entrada a pessoa tenha um tempo para sentir a cultura, para aprofundar-se no relacionamento com outras pessoas e não começar diretamente naquilo que foi contratado profissionalmente. Assim, ficará mais fácil a adaptação na nova casa, além de proporcionar um crescimento pessoal muito grande para TODAS as pessoas envolvidas naquele contexto.  Nestas próximas semanas iremos discutir muito sobre cultura corporativa pela importância de sua mão invisível no dia a dia, na comunicação e principalmente na felicidade das pessoas. Interpretar a cultura é um investimento que traz grandes, grandes resultados financeiros.

Pedro Chiamulera

Fonte:ESTADÃO, acessado em 23 de Abril de  2014.

Dez regras para líderes chineses, que fariam bem ao Brasil.

A China, sempre nos oferece ângulos curiosos para observar. Um bem recente foi uma cartilha esclarecendo 10 pontos básicos para uma regra de conduta de membros de qualquer posto de liderança no partido:

1 – não pode atirar lixo pela janela do carro
2 – não pode estacionar em local proibido
3 – não pode delegar a terceiros assinar documentos em seu nome
4 – não pode fazer promessas vazias para as multidões
5 – não pode intimidar pessoas
6 – não pode praguejar e apontar dedos para pessoas
7 – não pode dizer “nada a declarar”, ou não me pergunte isso, quando alguém faz uma pergunta.
8 – Não pode bajular o seu chefe
9 – Não pode usar gírias em discursos
10 – Não pode agir de maneira altiva e petulante

Você poderia questionar, mas puxa, isso não é tão básico? Como alguém pode chegar a postos de liderança não tendo educação ou fazendo extravagâncias que precisariam ser alvo de uma cartilha de bom comportamento na função?

Um analista chinês disse que isso agora é vital na China, pois no passado as pessoas até se orgulhavam de ser mal educadas e incultas. No passado a luta de classes era a prioridade, e agora a nova “ordem” do partido está em obter “a prosperidade pessoal”.

Analise essas 10 regras básicas da cartilha de um dos condados chineses, apoiada pelo presidente do pais Xi Jinping. Isso, mais a proibição de banquetes extravagantes, funerais exorbitantes, e uma campanha formal anticorrupção determinada a eliminar autoridades graúdas ou miúdas que estivessem desviando dinheiro público; poderiam servir de inspiração a todos os nossos “esquerdistas” (pelo menos…) com algum cargo em qualquer instituição. O mundo mudou, até a China já mudou.

José Luiz Tejon Megido

Fonte:EXAME, acessado em 23 de Abril de 2014.

Como fidelizar seu cliente? Pode ser até com uma antiquada caderneta - 23/04-2014

Uau! Acho que, se contassem para alguém, no ano de 1900, que em 2014 as pessoas não voariam, mas seriam capazes de superar a barreira do tempo-espaço com apenas um clique, conectando-se simultaneamente em uma grande rede virtual, será que nossos amigos daquele tempo acreditariam?

Outro dia, em umas de minhas viagens a São Paulo, tive o grande prazer da companhia de minha avó Arlette, figura ímpar, curiosa e profunda admiradora dos mistérios do mundo. Desde criança, sempre tivemos longos papos existenciais, de OVNIS e filosofia a Jesus Cristo.

Nesse dia, em nossa longa jornada, começamos a conversar sobre um tema do qual, por mais que seja amplo e com diversos pontos de vistas, nós empreendedores somos reféns: a grande dependência operacional digital. Criamos um sistema onde tudo está conectado de alguma maneira.

Contudo, de alguma forma, em 1900, também não estávamos? Claro que sim, mas com uma capacidade de capilarização infinitamente menor. Hoje com um simples clique a informação pode ser multiplicada muito rapidamente. Às vezes, mais rápido que num piscar dos olhos.

E, com base nisso, depois de muitas risadas, chegamos à conclusão de que a única diferença entre o ontem de 1900 e o hoje de 2014 é a velocidade. Talvez conseguimos, em parte, viajar no tempo. Imagine que no fim do século 18 o sujeito para mandar um documento precisava mandar alguém a cavalo, atravessando todo tipo de dificuldade digna da trilogia do Senhor dos Anéis e ainda corria o risco de não conseguir chegar ao seu destino. Hoje, com um clique aqui, a informação está do outro lado do planeta.

Legal, né? Mas, infelizmente, nós ainda não conseguimos entender como lidar com isso. Talvez a geração do meu filho saiba. Ou, pelo menos, para ele, esse estado de coisa seja algo natural. Mas meu motivo todo dessa história é para falar sobre fidelidade. Quando vim morar em Santa Cruz do Rio Pardo, para mim a maior mudança foi perceber que, por aqui, as pessoas confiam umas nas outras. Não que isso seja impossível na capital. Porém, em uma cidade do interior de quase 44 mil habitantes, algumas coisas que foram perdidas nas relações, de um modo geral, ainda são preservadas.

E eu gostaria de compartilhar um case de CRM, que, para mim, de longe é de sucesso, pela simplicidade e a capacidade de fidelização.Próximo ao centro da cidade, um sujeito chamado Luis Augusto e seu irmão arrendaram um terreno, montaram uma grande horta e colocaram um banca próxima à calçada.

Comecei a frequentar porque, no fundo, o sonho romântico de todo paulistano em fase de desintoxicação da capital é comprar alimentos frescos e direto da horta. Pois bem, para minha surpresa, na quinta ou sexta vez que fui comprar na barraca, o Luis Augusto me disse: “Patrão, como você está sempre vindo aqui, vou deixar um caderno com você. Tudo que você pegar, nós somamos, anotamos e você paga no final do mês.”

Não preciso nem dizer que virei cliente assíduo e multiplicador de seus produtos. Lógico que, para esta relação de fidelidade funcionar, é necessária uma série de fatores envolvidos. Não é simplesmente dar uma caderneta porque aí você pode correr um grande risco de seu negócio ir por água abaixo. Mas criar fidelidade pode ser tão simples quanto oferecer uma antiquada caderneta. Pense.

Leo Spigariol

Fonte:ESTADÃO, acessado em 23 de Abril de 2014.

Não precisa ser um gênio

Por que tantos esforços ligados à inovação dão tão pouco resultado? É que inovação passou a ser associada à genialidade em tecnologia, a um tipo afetado de criatividade, coisa para raros. As referências são sempre as mesmas: Steve Jobs, Bill Gates, os caras do Google, algum novo milionário do Vale do Silício. Não deveria ser assim. Inovação não tem a ver com genialidade (nem com tecnologia necessariamente). Inovação tem de ser como qualidade, gestão de RH, marketing... coisas para as quais não se necessitam de gênios, bastam profissionais preparados. Em nosso livro Innovatrix – Inovação para Não Gênios, eu e Adriano Lima (dois físicos) descrevemos o método que criamos para inovar. Para nós, a criatividade que conta para as empresas pode ser aprendida por qualquer um. A seguir, um resumo da ideia central, a partir de fragmentos do livro.

A história que nos motivou teve início há mais de 60 anos, mas só veio à tona no final dos anos 80, quando uma coleção notável de tecnologias começou a migrar dos escombros da antiga União Soviética para os Estados Unidos e a Europa. Havia muita coisa interessante, como concepções de máquinas, processos e materiais desconhecidos do resto do mundo. Uma das coisas mais interessantes era produto de pesquisas feitas desde os anos 40 por um cientista russo, Genrich Altshuller, um sujeito obcecado por decifrar o funcionamento das “mentes inovadoras”. Ele se perguntava: quem inova segue algum padrão, ou suas descobertas são aleatórias? Para descobrir, mergulhou no estudo de milhares de patentes. Examinou, catalogou e organizou de modo a identificar o princípio inventivo que estava por trás de cada uma. Descobriu algo incrível: a criação inventiva pode ser codificada em pouquíssimos princípios! Ficou tão empolgado que escreveu ao “camarada Stalin” explicando por que a União Soviética era medíocre como inovadora e oferecendo seu método para revolucionar a criatividade no país. Foi condenado a 25 anos de prisão em um gulag.

A União Soviética não era propriamente um lugar que valorizasse criatividade prática. Ao sair da prisão, Altshuller tinha vivido uma saga que merece filme. Aperfeiçoara seu método com outros cientistas presos, e ensinara-o a quem quisesse manter a mente viva nos campos gelados da Sibéria. A teoria que desenvolveu – Triz , sigla que, em russo, significa Teoria para a Solução de Problemas Inventivos – ficou restrita à União Soviética por muitos anos. Em 1989, o império soviético desmoronava e milhares de cientistas de lá (muitos deles físicos e matemáticos) começaram a chegar aos Estados Unidos e à Europa com conhecimentos técnicos de primeira linha e muita vontade de ganhar dinheiro. Seu primeiro alvo foi o mercado financeiro, que os acolheu de braços abertos. Muitos passaram a contribuir com suas modelagens para os instrumentos de investimento de bancos e fundos de Wall Street. Colaboradores e ex-alunos de Altshuller também migraram, e o Triz começou, aos poucos, a chamar a atenção de especialistas de vanguarda. Hoje, o Triz é amplamente usado por muitas das maiores empresas do mundo, como GE, Boeing, Siemens... Seu eixo central é a eliminação do que Altshuller chama de contradição técnica. Exemplo: querer um carro mais rápido e que também gaste menos combustível. Nas mais de 200 mil patentes estudadas por ele foram identificadas 1,5 mil tipos de contradições assim. A eliminação delas foi feita com o auxílio dos princípios que ele descobriu. Inovar, para Altshuller, era remover contradições técnicas.

O princípio inventivo da escada rolante também norteou 
a concepção da linha de montagem de Ford

O método que criamos apoia-se na mesma ideia: a chave para inovar no mundo empresarial é a remoção de contradições que limitam e impedem a geração de riqueza nova nas organizações. Pense em qualquer grande inovação de que você se lembre: o computador pessoal, o Cirque du Soleil, o iPod, as linhas aéreas de baixo custo, o Google... Qualquer uma, de qualquer setor, de qualquer lugar, eliminou uma contradição que estava estabelecida na forma vigente de se fazer as coisas.

Método é essencial, porque pessoas naturalmente inovadoras são raríssimas. Somos descendentes de ancestrais que só sobreviveram porque pensavam “dentro da caixa” do limitado repertório das coisas que tinham de fazer para gerar crias. O que fica programado em nós são regras tipo “não ponha a mão no fogo, menino!”, “olhe para os lados antes de atravessar a rua, garoto!”. Nossa espécie não evoluiu por ser mais criativa e original, mas porque embutiu a superficialidade, o não rigor, em seu sistema nervoso. Quem quer inovar tem de partir desta verdade e resolver a seguinte contradição: quero ser criativo, mas minha mente não é naturalmente criativa (porque sou humano e, na maior parte das situações cotidianas, é mais seguro não ser criativo).

Nossa inspiração é a mais científica das descobertas sobre o tema inovação: criatividade pode ser capturada por ferramentas, e é possível codificar as práticas que levam a “dinheiro novo”. Há princípios que norteiam a inovação empresarial da mesma forma que há “leis de Newton” que norteiam a dinâmica do movimento.

Vamos ilustrar por meio de uma historinha que adaptamos da revista The Economist. Há 50 anos, um magnata americano reforçou os conveses do Ideal-X, um navio-tanque que sobrevivera à Segunda Guerra, e o carregou com 58 grandes caixas metálicas cheias de mercadorias que, normalmente, viajariam como carga solta. Nascia o contêiner de expedição. O Ideal-X navegou de Newark a Houston, onde as caixas foram descarregadas para caminhões e seguiram para seus destinos finais. Em 1956, o duríssimo trabalho de carregar nas costas carga para um navio custava US$ 5,83 por tonelada. O carregamento do Ideal-X custava menos de US$ 0,16 a tonelada. A conteinerização reduziu dramaticamente o custo de levar produtos de um lugar a outro. Hoje, portos gigantes como Hong Kong, Cingapura e Los Angeles florescem. Os navios ficam cada vez maiores. Alguns transportam aproximadamente 9 mil contêineres, e há planos para navios que transportarão o dobro. Cada supercargueiro desses necessitaria de uma fila de caminhões de quase 100 km para transportar todos os contêineres que levam.

Qual a contradição que a “inovação contêiner” resolveu? Quero transportar mais mercadorias sem acrescentar mais espaço ao navio... Quer dizer, “quero mais espaço, mas não quero acrescentar mais espaço”. Como o Innovatriz trataria isso? Como tudo o que se apoia nas pesquisas de Altshuller, nosso método diz: não se acomode à contradição, elimine a contradição. Você pode ter as duas coisas. Isso rompe com nossos mecanismos mentais naturais. “Ter as duas coisas”, como assim? Você chega lá por meio de um ou mais dos 40 princípios inventivos que Altshuller descobriu. Assim: definida a contradição, vá até uma tabela, onde você será direcionado para uma lista dos princípios inventivos que, em problemas análogos, no passado, nortearam as soluções encontradas.

Problemas análogos? Isso mesmo. Exemplo: “Preciso de mais espaço, mas não tenho mais terreno para expandir minha casa”. Contradição: quero mais espaço/não é possível conseguir mais espaço. É “meio” parecido com o problema do Ideal-X, não é? Qual foi o princípio inventivo que norteou a solução dessa contradição? Foi um que diz: “Introduza ou elimine uma dimensão física ao problema”. Quer dizer o seguinte: “Se você está no plano, vá para o espaço; se está no espaço, vá para o plano”. O problema foi resolvido colocando uma casa (que estava no plano) em cima de outra, depois mais outra, e outra ... – ocupando o espaço físico em outra dimensão –, uma inovação que se chamou “edifício”. Uma grande inovação. Mais adiante (bem mais adiante), ficou claro que esse empilhamento de casas era uma solução limitada – as pessoas não aguentavam subir mais do que cinco ou seis andares pela escada. Outra contradição: “Quero mais andares, mas não quero subir mais andares”. Corra à tabela. Há um princípio inventivo que diz: “Faça aquilo que se move ficar parado, faça aquilo que ficava parado se mover”. Bem, as pessoas se moviam, a escada ficava parada. Inverta isso. Era preciso arranjar uma escada que se movesse. Arranjaram. Chamaram de “elevador” e foi inventado em 1860 por um cara chamado Otis. Mas elevador não é bem uma escada que anda. A tendência de evolução prosseguiu, até que apareceu uma verdadeira escada andante. Você a conhece: nós a chamamos de “escada rolante”.

O princípio inventivo que norteou a solução “escada rolante” norteou também a linha de montagem de Henry Ford que, por sua vez, tinha se inspirado em abatedouros de gado que usavam o mesmo princípio – carcaças de bois se movem, pessoas que fazem os cortes ficam fixas. Em Madurai, na Índia, surgiu uma grande inovação em cirurgia de catarata que virou benchmark mundial (menos custo, melhor resultado). Chama-se Aravind Eye Hospital, e baseia-se no mesmo princípio – os pacientes é que se movem, conduzidos por uma espécie de esteira rolante, os médicos que executam os vários procedimentos do ato cirúrgico ficam fixos. O fundador diz que se inspirou no método McDonald’s de produzir hambúrgueres. Conexões, conexões, conexões. Onde vamos parar?

Exemplo de conexão: um hospital da índia se inspirou no 
método McDonald’s para produzir hambúrgueres

Mas para o Ideal-X, nada disso resolveria. Construir outro andar no navio não eliminaria a contradição (tinha de ser o mesmo navio, não um navio reformado). Também não se trata de movimento relativo, como no problema pessoas-escada-elevador, portanto, não adianta buscar orientação em “faça as coisas ao contrário”. Algum outro princípio nortearia a solução? Vamos à tabela de novo. Há um princípio inventivo que diz: “Em problemas em que há limitações físicas, recorte o espaço existente e rearranje os retalhos do recorte” – “segmente”. Ôpa, como é? Dividir o espaço para aumentar o espaço? É isso mesmo. Divida fisicamente o espaço. Talvez... colocando as mercadorias em caixotes, de modo que cada tipo vá para um mesmo caixote, eliminando ao máximo os espaços vazios entre as mercadorias dentro dele. Depois, arrume os vários caixotes de modo que se encaixem o mais possível, sem deixar espaço entre eles. Segmente o espaço existente por meio de barreiras físicas, este é o princípio inventivo. As paredes do caixote são essas barreiras. Foi assim que surgiu o contêiner. Umas das maiores inovações pós-Segunda Guerra é tão simples como um caixote! Precisava ser gênio para ter chegado a ela? Não. Precisava só usar método para contornar nossa inércia psicológica natural, e nos ajudar a ... bem... a pensar fora da caixa (desculpe o trocadilho bobo, mas não resistimos).

O processo que levou ao contêiner ilustra as linhas gerais de como se inova em qualquer coisa (inclusive em modelos de negócio). Vamos ver em seguida uma empresa de petróleo e gás – a British Petroleum – que inovou fazendo um rearranjo puramente organizacional análogo à revolução inovadora da GM nos anos 20, e usando os mesmos princípios inventivos! Depois veremos Nokia, Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Toyota, Zara, Dell, Cemex, Casas Bahia, entre outros casos. A abordagem “oceano azul”, por exemplo, é complementada e expandida por meio do Innovatriz. Sempre o mesmo processo: uma lacuna definida por uma contradição, e um ou mais princípios inventivos norteando a solução a que se chega por meio das ferramentas certas. Ou seja: o que vale para um “caixote inovador” vale para uma organização! Não é intuitivo, mas é assim. A validade disso – usar os mesmos princípios invent

Nosso ponto de partida foram as pesquisas iniciadas nos 
anos 40, que geraram 3 milhões de patentes

Innovatriz é uma extensão do Triz para além do mundo dos artefatos tecnológicos ao qual estava confinado. Nós o trouxemos para o mundo das empresas, incorporando conceitos novos como o de “modelo de negócio”, central para a inovação empresarial.

Nosso ponto de partida foram as pesquisas que começaram com Altshuller nos anos 40. Hoje, perto de 3 milhões de patentes e centenas de casos empresariais foram incorporados à formulação original. Mais de 3 mil pesquisadores dedicados à inovação metódica pelo mundo expandem continuamente a base de conhecimento a partir da qual se inova sistematicamente. Nós somos dois desses pesquisadores.

Clemente Nobrega com Adriano Lima

Fonte: ÉPOCA, acessado em 17 de Abril de 2014.

Salário mínimo será R$ 779,79 em 2015, calcula governo -15/04/2014

O Projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias (PLDO) encaminhado pelo governo nesta terça-feira, 15, calcula o reajuste do salário mínimo em 2015 para R$ 779,79. A quantia é 7,71% superior à atual, de R$ 724. O aumento apontado para o ano que vem supera porcentualmente o ocorrido neste ano, de 6,78%.

Pelo PLDO, o governo estima que o crescimento da economia em 2015 será de 3%. A inflação em 12 meses, ao final de dezembro, está projetada em 5%. As novas estimativas mostram uma deterioração das expectativas do governo em relação à economia.

Há um ano, quando o governo divulgou a LDO de 2014, a área econômica estimava que o PIB (produção de bens e serviços da economia) teria crescimento de 5% em 2015, com inflação de 4,5%. Para 2016 e 2017, o governo estima expansão do PIB de 4%.

A LDO de 2015 prevê que a dívida líquida do setor público no ano que vem será de 33% do PIB, ante 33,6% em 2014. A dívida líquida deve cair para 32,1% do PIB em 2016 e 2017, segundo as projeções do governo. A dívida bruta projetada é de 55,2% do PIB em 2015, ante 56,8% do PIB em 2014.

Superávit primário. O governo federal (formado pelo Tesouro Nacional, Banco Central e Previdência Social) promete esforço fiscal maior em 2015 do que em 2014, com superávit primário mínimo de 2% para o próximo ano. Já a meta de superávit primário do setor público consolidado (formado pelo governo central,Estados, municípios e estatais) será de R$ 143,3 bilhões, o equivalente a 2,50% do PIB.

Para este ano, no entanto, a meta de superávit primário das contas do setor público é menor: de R$ 99 bilhões, o equivalente a 1,9 % do PIB. Trata-se de proporção idêntica à obtida em 2013.

A meta de superávit primário mínimo para 2015 é de R$ 114,7 bilhões (2% do PIB), diz o documento. Os abatimentos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) podem ser de até R$ 28,7 bilhões, o que representa 0,5% do PIB.

Superávit primário é a poupança para pagar os juros da dívida que o governo tem com outros países e outros credores. Na medida em que o país consegue alcançar as metas de superávits primários, indica que tem condições de pagar suas dividas.

A meta do governo central para o próximo ano é de R$ 114,7 bilhões, ou 2% do PIB. Para Estados e Municípios, a meta é de R$ 28,7 bilhões, ou 0,5% do PIB. Para este ano, os valores são menores: a meta fiscal dos governos regionais é de R$ 18,2 bilhões, o equivalente a 0,35% do PIB. Já a meta fiscal do governo central é de R$ 80,8 bilhões, ou 1,55% do PIB.

Cronograma. A LDO tem de ser enviada pelo Executivo ao Congresso até 15 de abril e aprovada pelo Legislativo até 30 de junho. Se não for aprovada nesse período, o Congresso não pode ter recesso em julho. A aprovação da LDO é a base para elaborar o Projeto de Lei Orçamentária Anual (LOA), que deve ser apreciada pelo Congresso Nacional até agosto.

Como é lei, após sancionada, nenhum governante deve aumentar despesas, gastar mais do que está previsto na Lei Orçamentária ou criar novos impostos para o pagamento de suas contas sem autorização do Legislativo.

Com a Lei de Responsabilidade Fiscal, a LDO passou a ter um papel importante na condução da política fiscal do governo, devendo estabelecer e indicar as metas fiscais a serem atingidas a cada exercício financeiro a que se refere. 

Renata Veríssimo, Adriana Fernandes e Laís Alegretti.

Fonte:ESTADÃO, acessado em 17 de Abril de 2014.