A capacidade de tomar decisões estratégicas é uma das mais importantes características de líderes de qualquer setor ou nível hierárquico. Mas de onde vem essa capacidade? É um talento nato? Uma técnica a ser desenvolvida com treino e disciplina?
No livro Why Quitters Win (Por que os desistentes vencem), lançado em setembro nos Estados Unidos, o autor, Nick Tasler, CEO do Decision Pulse (uma consultoria global de Recursos Humanos) apresenta três origens básicas para o poder de decisão: a capacidade natural, a formada e a incentivada.
Ele também sugere atitudes que qualquer líder pode adotar para potencializar a habilidade de fazer escolhas. Em um artigo publicado na Harvard Business Review, Tasler dá uma palhinha do que apresenta com mais profundidade no livro. A seguir, as principais ideias defendidas pelo consultor.
1. Decisão natural.
Algumas pessoas têm personalidades mais propensas a tomar decisões. Em geral, são os mais controladores, que ousam mais frequentemente diante do grupo e que são naturalmente eficazes (ou seja, para agir, não precisam de um chefe cobrando o tempo todo prazos e tarefas). Esta é a conclusão de um estudo conduzido pelo psicólogo George Potworowski, na Universidade de Michigan, em 2010.
Os chefes com maior poder de decisão podem até deixar alguns membros da equipe descontentes com a direção definida. Mas, mesmo que silenciosamente, a tendência é que, mesmos estes, experimentam uma sensação de segurança para trabalhar, porque sabem, com clareza, o que deve ser feito. Uma das piores situações no ambiente trabalho é não saber aonde o líder ou mesmo a empresa quer chegar com determinada ação.
Um líder com baixa capacidade de tomar decisões tende a procrastiná-las. Esse comportamento pode até criar um clima aparentemente tranqüilo no grupo, afinal não há grandes impactos no trabalho cotidiano. Porém, no longo prazo, a tendência é que os resultados e as avaliações de clima e desempenho reflitam uma postura medíocre, pouco assertiva, do gestor. Baixo índice de decisão leva a poucas realizações. É matemático.
2. Decisão construída.
Outro estudo, coordenado pelos pesquisadores Shelley Taylor, da UCLA, e Peter Gollwitzer, da Universidade de Nova York, nos anos 1990, mostra que decidir ou não decidir é uma questão de… decisão. A principal conclusão deste trabalho é que a maioria dos participantes apresentava comportamentos neuróticos, pessimistas e que refletem uma baixa capacidade de controle.
Porém, uma vez que tomavam uma decisão – fosse qual fosse –, as pessoas, em geral, se tornavam autoconfiantes, determinadas e prontas para colocar em prática as ações necessárias para transformar as escolhas em realizações.
A conclusão é que o que faz a diferença é tomar a decisão. Uma vez tomada, a confiança e a competência surgem como conseqüência. Então, o processo decisório pode ser definido como o tempo que você leva para decidir. Pode ser um minuto ou pode ser dez anos. Com base nessa tese, as pessoas com mais evidente capacidade de tomar decisões seriam aquelas que o fazem com mais frequência do que os outros, a ponto de tornar a atitude um padrão de comportamento.
3. Decisão incentivada.
Entre 2006 e 2009, o nível de decisão dos gestores da empresa americana Agilent Technologies saltou de 50% para 82%. Isso porque o CEO da companhia, Bill Sullivan decidiu, em conjunto com o presidente global, Kirk Froggatt, criar uma medição interna para avaliar o poder de decisão dos líderes, que, até então, considerava muito aquém das demandas do setor. O programa funcionava com uma autoavaliação regular e formal dos gestores sobre seu próprio desempenho decisório.
É claro que a habilidade natural para fazer escolhas é um ingred
iente fundamental para a boa performance de um líder. Sem ela, nenhuma das técnicas apresentadas aqui tem valor. Porém, Tesler afirma que a capacidade por si só também não gera resultados. Os traços de personalidade somados ao exercício constante é que fazem a diferença. Porque, no fim das contas, o que importa é o que ficou decidido.
Fonte: Época Negócios, acesso em 11 de outubro de 2013.
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