Seis estratégias para crescer profissionalmente

Os gerentes de TI, em geral, são vistos como especialistas na função que exercem, com forte perfil técnico. No entanto, quando o assunto é gerenciar pessoas e traçar um plano de carreira para as equipes, a maioria falha. De que forma, então, é possível chegar a eles e mostrar suas ambições profissionais?

A COMPUTERWORLD traçou seis estratégias que podem ajudá-lo a crescer profissionalmente.

1. Seja claro sobre o que você pode oferecer

A maioria das pessoas não consegue mostrar o valor pode criar para a empresa. Sempre que possível deixe claro que competência você possui e como ela pode ser aplicada para ajudar na obtenção de resultados. Ser visto como alguém que faz a diferença pode levá-lo a futuro candidato a promoções.

2. Peça o que você deseja

Mesmo que seu gestor não tenha demonstrado apoio até o momento, você deve sentar-se frente à frente com ele e expor suas ambições. Deixe que ele saiba que você precisa dele e esteja pronto para ouvir que seu chefe precisa de você. Esteja preparado também para articular o que você pode fazer por ele e como suas habilidades podem ajudar a organização. Não esqueça que seu chefe é a pessoa mais próxima a se tornar um defensor seu.

3. “Comprometa-se” com o sucesso do seu chefe

Pode parecer estranho, se você está sobrecarregado e insatisfeito. Mas se quiser ter sucesso, fixe sua mente no comprometimento com o sucesso de seu chefe. Assim, você se torna parte do trabalho dele e tem a chance de apontar saídas para erros ou problemas com fornecedores. Assim você se destacará pelo potencial que possui.

4. Faça conexões

Quanto mais você construir relacionamentos em toda a organização, melhor posicionado estará na hora de ser considerado para futuras oportunidades. Não comece por olhar para fora de seus interesses, mas aprenda a tentar conhecer um pouco mais sobre as outras pessoas que estão ao seu redor na empresa. Sempre que possível, almoce com alguém que você conheceu recentemente.

5. Faça o trabalho que você quer eventualmente

“Se você quiser se destacar, vá em frente, demonstre o que você é capaz de fazer”, diz o presidente da 3 Points Strategic Solutions,, Von Wright. “Você precisa fazer o trabalho que quer e para isso tem que começar a fazê-lo hoje mesmo", aconselha.

Por exemplo, se você é um gerente sênior da área de tecnologia, mas pretende levar os projetos às equipes responsáveis pela definição das estratégias, arregace as mangas traduzindo os projetos em métricas de negócio.

Claro que estar de olho em uma promoção não descarta a tarefa de continuar cumprindo com todas as suas obrigações. Mas você estará usando suas competências para esforços que no futuro podem ser reconhecidos na hora da empresa destacá-lo para a uma nova função, a qual você deseja ocupar um dia. "Você não pode perder a oportunidade de demonstrar suas habilidades na frente de líderes que não são, necessariamente, o seu chefe", diz.

6. Acredite e mantenha a esperança

Tanto Wright quanto outros especialistas em carreira aconselham a agir como se já fosse o profissional pronto que você quer se tornar. Se o seu chefe não é solidário aos seus esforços, tenha fé, acredite que alguém será. “Todo bom líder está sempre procurando as pessoas certas”, afirma Wright. "E, quando perto de pessoas que têm as qualidades certas, começará a trabalhar para conseguir que o indivíduo se destaque na equipe”.

NBUSINESS

Fonte: http://cio.uol.com.br/carreira/2013/02/04/seis-estrategias-para-crescer-profissionalmente/ acesso em 28 de fevereiro de 2013.

6 características do profissional do futuro

Ao pensarmos qual profissão será destaque nos próximos anos, pensamos nas áreas que pagarão melhor, as com escassez de mão de obra qualificada, as com maior ascensão, entre outros aspectos.

Além das habilidades técnicas, conhecimentos aprofundados na área e constantes aperfeiçoamento através de especializações, o profissional de hoje, e dos próximos anos, requer mais que isso. Pois, independente de qual profissão seguir, além dos conhecimentos técnicos, as habilidades comportamentais também contam, e esse já é o novo diferencial no mercado e continuará sendo.

Veja algumas habilidades que todo profissional deve ter, independente da área escolhida para atuar:

- Saber lidar com imprevistos: desafios e imprevistos são normais no dia-a-dia das organizações, esteja sempre pronto, tenha jogo de cintura, e torne essas situações como desafios e o conduza de forma positiva;

- Ter boa comunicação: saiba transmitir sua mensagem e, sobretudo, saiba ouvir;

- Tomar iniciativa: seja proativo, dê sugestões, ideias e contribuições para melhorar a performance da organização;

- Seja flexível: tenha habilidade de lidar de maneira assertiva em determinadas situações;

- Atualização: aprenda coisas novas sempre. Faça especializações e invista também nos cursos de desenvolvimento humano;

- Seja criativo e inovador: profissionais criativos, e que inovam para melhorar a performance no trabalho, são altamente valorizados nas organizações.

As características citadas acima são algumas que os profissionais devem ter para atender ao mercado hoje e futuramente. É muito importante realizar aperfeiçoamento técnico e ampliar conhecimentos na área de atuação. Porém, esses devem estar alinhados com seu aprimoramento, como através de treinamentos de desenvolvimento humano.

Publieditorial

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/6-caracteristicas-do-profissional-do-futuro/73702/ acesso em 28 de fevereiro de 2013.

5 dicas para selecionar novos vendedores

Atualmente, encontrar novos profissionais tornou-se uma tarefa difícil para os gestores de vendas. A quantidade de pessoas interessadas em ingressar na área comercial é cada vez menor. A profissão de vendedor ainda é desvalorizada por alguns e são poucas as pessoas que levam em conta o fato de que esse setor é o responsável pela maior parte dos lucros de uma empresa.

É necessário buscar pessoas que tenham a capacidade de ir além do atendimento reativo, possuam um conhecimento técnico e repertório para conduzir uma negociação de acordo com as necessidades de cada cliente. Para alcançar profissionais deste nível, trouxe cinco dicas para serem utilizadas durante uma seleção:

1. Observe se o candidato é capaz de entender o consumidor, se possui empatia – ele deve conseguir descobrir as necessidades e aproveitar estes detalhes para criar oportunidades de venda.

2. O futuro vendedor deve saber identificar os motivadores de compra do comprador - alguém que saiba investir na abordagem personalizada e certeira, oferecendo algo que realmente faça a diferença e supra as necessidades do cliente.

3. Existem algumas características imprescindíveis para um profissional alcançar o sucesso na carreira. É necessário ser disciplinado, comunicativo, criativo. Além disso, procura se aprimorar profissionalmente, possui uma boa articulação de ideias, é capaz de criar situações para oferecer o produto de uma maneira diferenciada.

4. Procure vendedores já preparados, que tenham atuado na concorrência. Experiência é importante e a pessoa já possui o conhecimento que precisa, sendo necessário apenas uma adaptação ao estilo ou método da nova empresa.

5. Invista em projetos de capacitação dentro da empresa, que avaliem e treinem funcionários com talento para a função – aproveitar recursos internos é uma ação muito positiva, cria uma nova motivação para os colaboradores e faz com que se sintam valorizados.

Carlos Cruz

Fonte: http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/5-dicas-para-selecionar-novos-vendedores acesso em 28 de fevereiro de 2013.

O monge e o executivo: um guia para quem quiser ser líder no mosteiro

Liderança é uma competência essencial para nações, empresas, instituições e equipes e tem merecido a atenção de muitos estudiosos. O líder é uma pessoa que exerce influência e está presente no imaginário dos demais porque dá direção e sentido, coordena, motiva, dá esperança, gera confiança, favorece a ação e o assumir riscos e, de maneira tangível ou simbólica, reforça a noção de que o sucesso será alcançado. Mas é preciso ter cuidado com os muitos equívocos que tem sido cometidos a respeito de liderança. E um deles é não considerar os aspectos holísticos e situacionais da questão.

Faz algum tempo que uma cantora brasileira teve uma grande oportunidade de projetar sua carreira nos Estados Unidos, mais precisamente em Nova Iorque. O local do show, na Tribeca Area, era de primeira e estava lotado. Mas, assim que começou a sua apresentação, para esquentar a “galera”, começou repetidamente com um grito de guerra: “Free Mike Thison, Free Mike Thison” e, ao contrário do que esperava, a plateia reagiu friamente e começou a se retirar. E o que ela fez de errado? O grave erro que cometeu foi pressupor que o que dava certo no Brasil também daria nos Estados Unidos. No Brasil, Mike Thison era a designação de um tipo especial de cannabis sativa, que deixava os apreciadores da erva no maior barato. Já nos Estados Unidos, o pugilista estava sendo processado por estupro. Assim sendo, pedir a sua liberdade era a maior afronta que se podia fazer ao público americano, sobretudo o nova-iorquino. Portanto, o que a cantora fez foi dar um verdadeiro tiro no pé.

O que deve ficar claro com esta história é que tudo está relacionado a um contexto, a um tempo, a uma cultura, a um espaço, e aquilo que pode ser válido em um, pode ser completamente inadequado e equivocado em outro. E isto vale para tudo. Numa negociação, por exemplo, quem não levar em conta diferenças entre países e contextos, pode estar cometendo erros graves, pois o que pode ser correto no Brasil, pode ser uma gafe, ou até uma afronta, na Alemanha, no Japão ou num país árabe.

E este é o perigo de muitas teorias de liderança e administração que querem absolutizar o relativo. Uma delas foi o “grid gerencial”, que hoje, muito provavelmente, poucos se lembram. Um exemplo mais atual é encontrado no best-seller de James C. Hunter, “O Monge e o Executivo”, que considera o líder servidor como um modelo que retrata a essência da liderança e mostra o caminho a ser seguido. Mas vamos ao contexto. No mosteiro, a estrutura organizacional é estática e secular, os objetivos e a missão estão definidos e não mudam nunca e o foco pode ser basicamente interno. Não há necessidade de se preocupar com a sobrevivência da empresa, com o posicionamento no mercado, com as ameaças da concorrência, com a busca contínua de oportunidades, com o desenvolvimento de novas tecnologias e, tão pouco, se o oceano é azul ou vermelho. Assim, não é preciso que se entenda a organização como um sistema sócio-técnico que está em contínua transformação e interação com o meio ambiente. E não tem relevância a afirmação de Jack Welch, considerado o executivo do século XX: "Se o nível de mudança interno está abaixo do nível de mudança externo, o colapso é iminente".

Um outro ponto que deve ser mencionado é que quando se fala em liderança nas empresas é preciso considerar que existem três níveis organizacionais: estratégico, administrativo e operacional, e que o fato de uma pessoa ser um bom líder num nível não significa, obrigatoriamente, que também vá ser em outro. E isto tem a ver com o chamado Princípio de Peter: “as pessoas sobem até atingirem o seu nível de incompetência”. E este é um dos perigos: continuar exercendo uma função importante de liderança, já tendo atingido o seu nível de incompetência. É em função disto que existem líderes que foram demitidos ou forçados a se aposentar e a razão disto não teve nada a ver com o fato de serem ou não líderes servidores, mas porque não conseguiram os resultados esperados. Assim, só remontando ao ano 2000, por exemplo, foram demitidos ou “aposentados” cerca de 40 CEOs de empresas da lista da Fortune 500. E eram empresas como Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Xerox e Motorola. Estas pessoas foram conduzidas à liderança em função de decisões e escolhas baseadas em parâmetros equivocados. Eram pessoas que tinham presença dominante, ou grande capacidade de comunicação, ou eram sedutoras, ou se mostravam como líderes natos. Em suma, superficialidades, aparências e jogos de cena. Mas não tinham o fundamental: lucidez, qualidade de tomada de decisão e capacidade de realização.

A essência da liderança está baseada em dois pilares: 1) Lucidez, discernimento e qualidade de decisão e 2) competência para executar e produzir resultados. Sem lucidez e qualidade de tomada de decisão, o resto é o resto. Mas também não adianta lucidez e qualidade de decisão sem a capacidade de agir e fazer acontecer. Existem líderes que têm estas qualidades, como Louis Gerstner que foi CEO da IBM a partir de 1993. A IBM vinha acumulando prejuízos de cerca de 18 bilhões de dólares e a sua liderança acreditava que a única forma de salvação era desmembrar a IBM em várias empresas. Foi aí que houve a contratação de Gerstner, que logo percebeu que com o desmembramento a IBM perderia vantagem competitiva e manteve a empresa integral.  Em nove anos, salvou a IBM da ruína, conforme relatado em seu livro, “Quem disse que os Elefantes Não Dançam”, que conta os bastidores da recuperação da IBM.

E Jack Welch, quando se tornou CEO da GE em 1981, foi líder servidor? Na primeira fase da sua administração, Welch fechou 73 fábricas, eliminou 232 produtos e demitiu 100.000 funcionários. Ganhou o apelido de "Neutron Jack", numa referência à bomba de nêutrons, que mata pessoas mas preserva edificações. Sob sua administração a GE valorizou-se em 3.700% e as vendas da empresa passaram de 25 para 130 bilhões de dólares por ano. E Welch dizia: “Você não é líder para ganhar um concurso de popularidade e sim para liderar”. E isto pode importar em tomar decisões duras e difíceis. Mais uma vez lembrando, Jack Welch foi considerado o executivo do século XX.

Para que se evitem equívocos é essencial uma compreensão holística de tudo o que contribui para o sucesso. Entre os principais determinantes, de acordo com Ram Charan, estão: posicionar e reposicionar a empresa, detectar mudanças externas e colocar a empresa na ofensiva, conduzir e desenvolver o sistema social, avaliar pessoas, formar equipes, elaborar metas, estabelecer prioridades precisas e fazer face às pressões sociais. Portanto, vejam bem: não tem nada a ver com líder servidor.

Que as pessoas são importantes está fora de questão, mas daí a concluir que o líder deve ser um servidor, vai uma longa distância. Também deve ser constatado que está havendo uma mudança na natureza do trabalho, com a passagem do homem máquina, ou trabalhador "levanta parede", cujo principal ativo era e ainda é a força física, para o trabalhador do conhecimento, cujo principal ativo passa a ser a capacidade de pensar, criar e decidir com qualidade para poder agir. Com o trabalhador "levanta parede" era possível o chamado gestor feitor e foi isto que aconteceu por um longo período da história da humanidade, como na construção das pirâmides do Egito, na do Coliseu, em Roma, e assim por diante. Mas com o trabalhador do conhecimento, sem adesão, comprometimento e motivação não se vai muito longe, e isto, sem a menor sombra de dúvidas, demanda uma nova forma de administração, mas que não tem nada a ver com líder servidor.

Em suma, se você quiser ser a alegria da concorrência ou ficar entre os líderes que foram demitidos ou forçados a se aposentar, é simples: basta ser um líder servidor. Mas com certeza, ninguém nunca lhe dirá: "Sua empresa foi à bancarrota, mas você foi um excelente líder servidor. Parabéns!"

Assim sendo, não resta a menor sombra de duvidas de que “O Monge e o Executivo” é um ótimo livro para quem quiser ser líder no mosteiro, ou então, para quem gostar de contos de fada.

--

Em tempo (atualização, em 21/02/2013):

Tendo em vista comentários de pessoas que não perceberam ou se ativeram ao ponto principal do meu artigo e, o pior de tudo, tomados por emoção, partiram até para ofensas pessoais, vamos ao que realmente importa:

1) O livro O Monge e o Executivo diz, inclusive na sua capa, que trata da essência da liderança. E este é o ponto principal: Trata ou não trata? Neste caso a resposta deve ser sim ou não, não pode ser mais ou menos, por que aí não é a essência. E a questão é: uma pessoa pode ser um ótimo líder servidor e mesmo assim quebrar a empresa?  Ou seja, se o navio está indo em direção às rochas, adiante o comandante ter um ótimo relacionamento com os tripulantes e passageiros? Só se for para avisar, de forma respeitosa, que o navio está afundando.

2) No meu artigo eu digo que o livro não traz a verdadeira essência da liderança. E não fico só em críticas, pois logo de saída mostro o que eu entendo por liderança e que é fundamental considerar o contexto. Assim, cito ligeiramente a questão do oceano azul e vermelho. Quem for do ramo vai saber que isto é uma ligação com o livro A Estratégia do Oceano Azul: Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, que traz, inclusive, o exemplo do Cirque du Soleil.

A minha abordagem de liderança se chama holístico situacional e postula que devem ser considerados vários parâmetros, e claro que um deles é a questão dos relacionamentos. Mas está longe de ser o único, pois existem outros como estratégias, competências, processos e estruturas.

3) Trato da questão do relacionamento quando digo que estamos entrando na era do trabalhador do conhecimento e que as práticas do gerente feitor não darão mais certo. Com o trabalhador do conhecimento, sem adesão, comprometimento e motivação não se vai muito longe, e isto, sem a menor sombra de dúvidas, demanda uma nova forma de administração, mas que não tem nada a ver com líder servidor

4) Trago em meu apoio líderes reais que realizaram grandes façanhas, como Louis Gerstner e Jack Welch, que souberam enfrentar grandes desafios e adversidades que foram trazidos pelos contextos dinâmicos do meio ambiente. Uma característica fundamental de um líder é saber navegar em mar turbulento, pois líder que só sabe navegar em mar de almirante, ou voar em céu de brigadeiro, ou seja, não souber superar desafios,  adversidades e aproveitar oportunidades,  está fora, seja ele servidor ou não.

5) Menciono e trago a contribuição de um grande conhecedor de liderança, reconhecido internacionalmente, Ram Charan. Ram Charan foi um conceituado consultor e coach de CEOs e executivos do alto escalão em empresas que figuram na Fortune 500, incluindo GE, DuPont, EDS e Colgate-Palmolive. É autor de vários livros e foi professor na Harvard Business School e na Kellog School da Universidade de Northwestern.

6) Em suma, o que eu quero alertar no meu artigo é que uma pessoa pode ser um ótimo líder servidor e mesmo assim quebrar a empresa, ou seja, afundar o navio. Isto porque, o livro O Monge e o Executivo não trata da verdadeira essência da liderança como quer fazer crer. Trata de um ponto relevante, que é o relacionamento entre pessoas, mas não da essência da liderança. E esta é a questão.

Mas quem quiser achar que ser só líder servidor é a essência e basta, que seja. Mas depois não diga que não foi avisado.

José Augusto

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-monge-e-o-executivo-um-guia-para-quem-quiser-ser-lider-no-mosteiro/68898/ acesso em 27 de fevereiro de 2013.

A língua portuguesa pode ser a culpada pelos seus problemas financeiros

Muito se escreve sobre o que pode afetar o comportamento financeiro das pessoas. Existem fatores bastante óbvios, como o quanto elas ganham ou costumam gastar. E existem outros, bem, um tanto inusitados. Aparentemente, o idioma que você fala influencia a sua capacidade de poupar. Pelo menos é o que indica o estudo do economista Keith Chen, da Universidade de Yale, que relaciona o uso do tempo verbal futuro nas línguas com propensão a economizar.

O uso do tempo futuro varia muito de acordo com o idioma. Em português, há uma diferenciação clara entre o presente e o futuro. Ao comentar o clima, dizemos “hoje está quente, amanhã estará quente”. O mesmo não ocorre com o chinês, por exemplo, no qual não há flexão de tempo verbal para diferenciar o presente do futuro. Segundo Chen, isso faz com que os nativos em determinadas línguas tenham que perceber constantemente uma separação entre futuro e presente, enquanto outros não pensarão nisso com tanta frequência.

Esse fato, de acordo com o economista, faz diferença na hora da tomada de decisões. Quanto mais próximo o presente for do futuro no idioma, mais fácil e mais natural será para aqueles que o falam guardar dinheiro. Quando o amanhã está mais próximo do agora não existe uma sensação de sacrifício tão grande. Por outro lado, quanto mais distante a língua colocar o futuro do presente, será mais difícil economizar.

Elisa Campos

Fonte: http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/financasdebolso/2013/02/22/a-lingua-portuguesa-pode-ser-a-culpada-pelos-seus-problemas-financeiros/ acesso em 27 de Fevereiro de 2013.

Novas regras de etiqueta no mundo corporativo

Se no cotidiano a boa educação recomenda que, por exemplo, se bata na porta antes de entrar, aos poucos o ambiente digital também revela as suas próprias regras de comportamento e etiqueta.

O envio errado de e-mail ou um comentário maldoso sobre o chefe ou a empresa publicado no Twitter ou no Facebook, por exemplo, podem deixar a pessoa numa situação constrangedora, comprometer a reputação e a carreira e até gerar demissões.

E para ajudar as pessoas a tirar melhor proveito das novas tecnologias e evitar erros muitas vezes banais, reuni aqui dicas de como se comportar no ambiente digital. Confira abaixo alguns exemplos:

Redes sociais como Facebook:

Você usa redes sociais, como Facebook, por exemplo, para uso pessoal ou profissional? Se você decidir adicionar colegas de trabalho, chefes e clientes mantenha uma abordagem inteiramente profissional. Evite colocar, por exemplo, o que você comeu hoje ou qual bar você vai à noite. Avalie se não é o caso de usar um perfil apenas profissional e outro apenas pessoal.

• Comentários:

Em muitas redes sociais, o que você escreve pode ser lido por outros usuários. Portanto, qualquer um de seus “amigos” (incluindo colegas de trabalho, chefes etc) pode ver seus comentários, fotos e links do YouTube, gostar ou não gostar. Opte por mandar um e-mail ou use o sistema de mensagens privadas, caso o assunto seja mais profissional ou muito informal;

Sites de networking profissional, como LinkedIn:

Se o uso de redes sociais pessoais no ambiente coorporativo já alerta para a necessidade de cuidados, a atenção deve ser ainda maior quando se trata de redes de natureza profissionais. Evite postar assuntos triviais. Seu objetivo deve ser tornar-se uma referência e não um chato na rede.

• Perfil:

O perfil é seu cartão de visitas para a sua rede de relacionamento e futuros contatos. Para deixá-lo mais atrativo, evite lacunas de informações. Complete o perfil com seu resumo profissional, histórico profissional e formação acadêmica. Acrescente realizações importantes de sua carreira para que seus contatos possam ter uma clara ideia de suas qualificações.

• Solicitações:

A demora em responder convites para ampliar a rede de relacionamento pode afetar sua imagem. Paciência é uma virtude, mas nem todos a possuem. Responda os pedidos prontamente – em menos de 24 horas, se possível.

Aparelhos de celular:

Celulares e smartphones são ferramentas praticamente indispensáveis no ambiente coorporativo. Porém, a maneira como são utilizados dizem bastante quanto à sua postura profissional. Em reuniões, é importante mostrar que está focado, e olhar o celular constantemente ou ficar escrevendo mensagens mostra aos outros que o seu foco está em outro lugar. Em situações urgentes, saia da sala para responder uma mensagem ou fazer uma ligação.

Fernando Mantovani

Fonte: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/sua-carreira-sua-gestao/2013/02/26/novas-regras-de-etiqueta-no-mundo-corporativo/ acesso em 27 de fevereiro de 2013.

Engajamento: o diferencial das novas lideranças

Vivemos tempos de mudanças exponenciais em que as demandas são complexas e a competição cada vez mais acirrada. Nesse cenário, certas habilidades pautam a diferença entre o sucesso ou fracasso das iniciativas dos líderes nas organizações, as quais, por meio de uma pergunta, revelam a fragilidade dos seus processos de liderança: como construir e reter equipes de sucesso?

Algumas variáveis ajudam na compreensão, pois salário, benefícios, estilo de trabalho e deslocamento são critérios decisivos na avaliação das propostas. Mas, quando as ofertas são similares, o que, de fato, faz a diferença na hora do sim contratual? O que leva os profissionais talentosos a escolher uma empresa ao invés de outra?

A diferença está no modo de liderar e não apenas no status da liderança. A conduta do líder ilustra seu estilo e acena como um grande diferencial, impactando diretamente os processos de contratação e retenção nas empresas, a começar pelas sutilezas que revelam as diferenças: “Trabalha para mim. Agora é meu empregado” ou “Trabalhamos juntos. É meu colaborador”.

É preciso construir a conexão entre as demandas do profissional e as da empresa para que a empreitada conjunta torne-se sustentável. O engajamento é a ponte, a condição que determina o envolvimento emocional do profissional com a visão de futuro da organização, respondendo pela excelência das suas entregas.

Uma pesquisa recente por meio dos atendimentos de coaching, 180 gestores de diversas áreas de atuação entre 29 e 52 anos de idade na elaboração do custo/benefício nos processos de escolha foram questionados sobre o critério de desempate entre as propostas. 86% dos gestores foram uníssonos quanto à importância de ter um líder que saiba construir interfaces e agregar valor à experiência de trabalho conjunto.

Todo profissional -na condição de humano-, precisa estar engajado para perceber-se como parte do todo e ter o orgulho de pertencer, que o motiva a superar os obstáculos e celebrar as conquistas em comum.  Um colaborador engajado legitima seu líder, constrói alianças e compromete-se com os objetivos do grupo. O modo como o gestor se posiciona é o que, de fato, faz com que as pessoas colaborem e os resultados aconteçam.

Liderar pessoas requer conhecimento de suas individualidades e aptidões. As novas lideranças, além do pré-requisito básico das qualificações técnicas, deverão -a partir da percepção de si- versar na conotação do humano e construir o entendimento sobre o outro. A partir daí, então, engajá-lo, para que, sentindo-se incluído, possa contribuir com o seu melhor.  Pessoas produzem mais quando se sentem bem.

Alguns líderes na expectativa de serem eficientes e autônomos tornam-se cegos em relação ao seu entorno. Mas, novos tempos demandam novas percepções. Muitas vezes é preciso perceber o que nem sempre é dito. Transitar em outras direções, integrar o prático e o subjetivo, colocar a inclusão em perspectiva e engajar as pessoas para que os objetivos sejam conquistados e permitam a longevidade das realizações.

Waleska Farias

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2013/02/engajamento-o-diferencial-das-novas-liderancas/ acesso em 26 de fevereiro de 2013.

PORTOS: SÓ PRIVATIZAR NÃO RESOLVE

Os debates e as práticas da privatização no país felizmente estão saindo de uma discussão carregada de ideologia para uma focalizada nos aspectos gerenciais e organizacionais, ou seja, naquilo que efetivamente interessa à sociedade.

Vejamos o caso mais recente. Na semana passada, o governo brasileiro divulgou as novas regras para a privatização de 159 terminais de 24 portos.

Finalmente, demos um primeiro passo a caminho de minimizar ou resolver o grave problema da entrada e saída de mercadorias que utilizam o transporte marítimo. A iniciativa é louvável e um ótimo caminho.

Há muito tempo que se sabe ser absolutamente fundamental obter maior eficiência dos portos brasileiros. E o que não faltam são dados que mostram como boa parte dos nossos portos não funciona como deveria e se transforma em obstáculo para o desenvolvimento econômico do país. Por exemplo, o “desembaraço” demora, em média, 5,5 dias, quase o dobro da média mundial (2,9 dias). E os custos de alguns portos estão entre os mais altos do mundo.

Esse tem sido um dos problemas de competitividade do país que torna nossos produtos difíceis de serem exportados, oneram a economia, os consumidores e as empresas.

Por anos, e sem surpresa, a gestão estatal mostrou-se ineficiente, carregada de influências políticas e interesses ocultos, em que gastar mais e não atender a necessidade dos clientes parecia ser a regra, ao contrário do que esperamos, que é gastar menos e prover melhores serviços.

A grande novidade é que não será mais o maior lance de quem oferece pagar mais ao Estado que vai definir quem será o vencedor das concessões. A qualidade do serviço deverá ser o critério mais importante.

A experiência brasileira com privatizações de serviços públicos e mesmo qualquer tipo de compra pública que coloca o critério econômico como central mostrou-se bastante limitada. Quem oferece o melhor preço e ganha uma concorrência, muitas vezes, não consegue garantir esse preço ao longo do ciclo de vida do contrato. Assim, o que parecia barato fica muito caro.

Empresas privadas também lutam com esse mesmo dilema e desafio de comprar de fornecedores que oferecem o menor preço na hora da compra, mas que no final acabam trazendo custos extras.

Muitas estão estabelecendo preço, qualidade e serviço como os critérios mais importantes, mas em um contexto de relações de parceria de longo prazo, no qual a empresa contratante coopera com seu fornecedor em melhorias contínuas que não só garantam custos e preços adequados como qualidade e atendimento, além de outros fatores, como capacidade de inovação, flexibilidade, capacidade de resolver problemas etc.

O acompanhamento e a mensuração dos indicadores-chave passará a ser uma atribuição nova dos órgãos reguladores e controladores do Estado para os quais parece haver pouca qualificação e conhecimento.

Eles precisarão ter mais conhecimento da real da capacidade do fornecedor e entender profundamente os processos utilizados que geram a qualidade dos serviços e seus custos, mesmo porque é importante que se tenha uma margem de lucro adequada para viabilizar tanto a remuneração do capital quanto permite novos investimentos.

Agências reguladoras parecem estar preocupadas mais com os aspectos legais do que com os aspectos gerenciais. O foco na lei e mesmo nos indicadores, sem se preocupar com os processos de trabalho reais que gerarão os resultados esperados, não tornará mais eficiente a gestão dos portos.

Um trabalho conjunto poderá permitir uma melhoria permanente onde as reduções de custos e as melhorias ocorram sempre através da eliminação de desperdícios nos processos criando situações de ganha-ganha.

Esses seriam novos passos que poderiam ajudar a garantir uma gestão eficiente dos portos, com maior transparência e indicadores claros. Apenas a privatização não é suficiente, mesmo porque privatizar pode significar a criação de monopólios privados sem controles que igualmente não atendem os interesses e necessidades dos clientes e da sociedade.

Mas é preciso ter a clareza que tão importante quanto mudar o gestor é mudar a mentalidade e o sistema de gestão.

Mesmo que os portos no futuro ganhem eficiência, isso ainda é apenas a ponta do iceberg. Deve-se pensar em melhorias do sistema logístico como um todo – não apenas em uma ponta ou outra. A atividade de logística onera bastante as empresas sem agregar valor ao produto.

As empresas precisam reduzir cada vez mais os lead times, reduzir os estoques ao nível do necessário para garantir o abastecimento sem faltas e sem excessos.

Uma gestão eficiente dos portos é um primeiro passo. Mas é preciso ir muito além para tornar o país e suas empresas mais competitivos.

José Roberto

Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noticia/2013/02/portos-so-privatizar-nao-resolve.html acesso em 26 de fevereiro de 2013.

Como as franquias podem driblar a sazonalidade

A sazonalidade de um negócio depende do tipo de empreendimento. No caso de operações de varejo como perfumarias, presentes e vestuário, algumas épocas são bastante fortes em termos de vendas (Natal, Dia das Crianças, etc). Em outras épocas, como o começo do ano, quando há o pagamento das diversas taxas (impostos, IPVA e matrículas), o poder de compra de parte dos consumidores acaba reduzindo.

No caso das franquias, conhecer a sazonalidade do negócio que está sendo operado e buscar alinhamento com a empresa franqueadora é responsabilidade do franqueado. A franqueadora deverá orientar e estruturar programas de promoções ou campanhas para essas épocas. 

Um dos caminhos que as redes proporcionam aos franqueados é a participação em conselhos consultivos sobre temas específicos, como comitês de franqueados para marketing. Nesses comitês, são tratados temas de campanhas promocionais para toda a rede e, nesse caso, com a participação ativa dos franqueados, é possível ter um programa mais adequado para a realidade de uma determinada região, respeitando os princípios e padrões da marca franqueadora.

Outras redes têm um processo de planejamento de marketing bastante estruturado e uma inteligência de negócios que lhes permite já definir no começo do ano, por exemplo, um calendário promocional para toda a rede e por regiões específicas. 

Além disso, a postura empresarial do franqueado deverá ser bastante ativa e seu empreendedorismo deverá estar alinhado com os padrões da franqueadora para realizar campanhas locais. Também deverá gerar no franqueado a necessidade de se planejar para essas épocas do ano. O franqueado precisa aumentar as reservas financeiras do negócio, manter controle absoluto das despesas e ter um processo de compras e abastecimento de estoque adequado para cada época.

Adir Ribeiro

Fonte: http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-as-franquias-podem-driblar-a-sazonalidade acesso em 26 de fevereiro de 2013. 

Motivação e retenção: vale até vídeo game?

Anote duas características da geração Y:

“Envolvimento em projetos da empresa e saber como o trabalho causa impacto na meta final”.

Um gestor de uma equipe jovem comentou sua frustração ao administrar um funcionário que recebia um ótimo salário, mas, porque o trabalho era monótono, o resultado não aparecia e não recebia feedback de superiores. O funcionário pediu demissão (depois de muito treinamento). Posteriormente, ele aceitou uma vaga de remuneração inferior, explicando que estava feliz porque seu interesse era adquirir experiência. 

Essa geração adora games e, nesse caso, a motivação sempre é chegar ao próximo nível e, assim, ir adiante para a próxima fase. Gosta de novas experiências e desafios, aumentando seu aprendizado no jogo e atingindo metas. Assim como em jogos de vídeo populares, os jovens realizam ações e ganham pontuação. Para manter a geração Y engajada, é necessário explicar o objetivo e a importância de cada função.

Outra conclusão que se tira ao comparar o universo corporativo ao dos games é a busca de conselhos dos mais qualificados ou superiores. No trabalho, descobrem quem são os bons da equipe e os rivais, no mundo dos games, a busca é entre experts via web.

A atual pergunta da geração Y é: quais os passos para ser reconhecido profissionalmente? Existem fases? Será que revisões trimestrais, promoções e benefícios mantêm o interesse no jogo corporativo?

Um dica: “A melhor motivação é o reconhecimento do funcionário”.

Renato Andrade

Renato, concordo com tua opinião. As empresas buscam respostas para o alto “turnover” de jovens em questões salariais, mas, na verdade, o que incomoda o jovem profissional, hoje, é a falta de clareza sobre sua carreira e perspectivas a médio prazo.

O jovem se motiva por desafios, por oportunidade de crescimento e de desenvolvimento. Por isso, as empresas precisam rever seus programas de carreira e sucessão, deixando um pouco de lado critérios como tempo de casa e idade e incluir fatores como capacidade de entrega e potencial. Com isso, todos os funcionários da organização, sejam eles jovens ou não, poderão sentir-se no jogo, competindo com base nos mesmos critérios, mas, não podemos esquecer que, ao mesmo tempo em o jovem é dinâmico e movido por desafios, é também ansioso e impaciente. Dentro de uma organização, nem sempre é possível atender a todas as aspirações das pessoas em um mesmo momento. Por isso, é importante que o jovem amadureça um pouco esses pontos e tenha serenidade para aguardar as oportunidades, desempenhando um bom trabalho, sendo colaborativo e com abertura para aprender com os mais experientes.

Nesse jogo organizacional, todos podem ganhar, mas precisamos saber o objetivo final, nosso papel no atingimento desse objetivo e o que precisamos fazer pra chegar lá!

Luciana Domagala

Tenho um ponto um pouco diferente. Não imagino que seja necessário criar artifícios como vídeo games para motivar e reter jovens, pois a própria dinâmica do trabalho já é um “jogo” bastante dinâmico e cheio de desafios. O maior desafio é fazer o jovem profissional perceber isso de forma mais estratégica para o desenvolvimento de sua própria carreira.

O jovem precisa ser mais atento aos efeitos que a troca constante de cenário provoca em sua carreira. Cada vez que ele troca de emprego, torna-se novato na nova empresa, portanto, irá receber desafios de menor impacto nos resultados. Somente depois de mostrar competência e resultados é que os novos desafios (de maior impacto) irão surgir. Se ele sair rápido, isso não acontece e ele permanece apenas jogando “jogos fáceis” e seu crescimento profissional é muito mais lento.

Qual é a estratégia que você está jogando?

Sidnei Oliveira

Fonte: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/sidnei-oliveira/2013/02/25/motivacao-e-retencao-vale-ate-video-game/ acesso em 25 de fevereiro de 2013.

6 dicas para melhorar o clima no seu negócio

É cada vez mais comum as pessoas passarem grande parte de seu tempo dentro das empresas. Locais de trabalho sem regras claras, excesso de cobranças, protecionismo ou muita fofoca acabam afetando negativamente o desempenho de qualquer pessoa.

Por outro lado, ambientes com um clima positivo acabam sendo fundamentais não só para o aumento da produtividade, mas para o bem-estar físico e mental dos profissionais que lá trabalham. Pessoas bem integradas, motivadas e respeitadas são muito mais produtivas, pois conseguem administrar os problemas e desafios do cotidiano com muito mais segurança e assertividade.

1. Respeite as diferenças

As pessoas têm diferentes percepções, sentimentos e comportamentos sobre o que ocorre no dia a dia. Religião, política, futebol e assuntos particulares podem ser uma fonte de atritos por gerarem posicionamentos pessoais muito diferentes. Procure entender como funciona o mapa mental de cada colega e evite discutir assuntos polêmicos, ou seja, aqueles que podem gerar discussões desnecessárias.

2. Compartilhe informações 

Quanto mais abertas e explícitas forem as informações, melhor. Se alguém for demitido ou promovido, explique as razões. Se trocar de fornecedor, perder um cliente ou contratar alguém de fora da empresa, compartilhe e ouça a opinião das pessoas. Não deixe que os boatos se espalhem para depois serem desmentidos.

3. Negocie ao invés de impor

Uma decisão será muito mais respeitada se for previamente negociada. O consenso é sempre mais produtivo do que uma decisão solitária. Além disso, as pessoas percebem quando a opinião delas é ouvida e respeitada.

4. Colabore sempre que possível

Procure ajudar outros colegas a resolver problemas, mesmo que não sejam de sua responsabilidade. Isso cria um ambiente de camaradagem, pois quem foi ajudado provavelmente não esquecerá e quase certamente também colaborará no futuro.

5. Quando errar, assuma

Um ambiente de trabalho saudável valoriza as pessoas, principalmente os líderes, que assumem suas falhas não-intencionais. Quando há esse clima, as pessoas se sentem mais propensas a criar alternativas diferentes e tendem a resolver problemas sem procurar culpados.

6. Celebre as conquistas

Festejar, mesmo as pequenas conquistas, como o atingimento da meta mensal, a aquisição de um novo cliente ou a promoção de alguém do grupo contagia o ambiente. Uma confraternização de meia hora energiza as pessoas, principalmente se o objetivo for comemorar vitórias coletivas.

Eduardo Ferraz

Fonte: http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/6-dicas-para-melhorar-o-clima-no-seu-negocio acesso em 25 de fevereiro de 2013.

Gestão dos talentos: da identificação à sucessão

Aos gestores responsáveis pelas pessoas nas empresas, cabe a responsabilidade de ajudarem os líderes das equipes a identificarem e reterem seus talentos. Para isso, métodos diversos podem e devem ser aplicados pelos líderes. Entretanto, nenhum é tão eficiente quanto o da observação. É importante mostrar aos líderes que precisam procurar conhecer seus liderados, observar suas atitudes. Assim, conseguirão agir preventivamente e reter talentos. Os líderes precisam descobrir quais as expectativas e necessidades dos membros de suas equipes para evitar que fiquem desmotivados.  

A identificação de um talento pode começar na hora da contratação. Gaste mais tempo para contratar e evite trazer para a equipe alguém que tem valores diferentes daqueles que são importantes para a empresa. Se contratar errado terá de começar tudo de novo. Substituir alguém tem um custo muito alto já que é preciso treinar o novo profissional e isso leva tempo até que ele produza o mesmo que um já treinado na função, sem falar no custo da contratação. Sabemos que está ficando cada vez mais difícil achar bons profissionais em quase todas as áreas, por isso valorize os processos de recrutamento e seleção. Antes de tudo, saiba qual é o perfil do profissional que precisa e, depois, tente encontrar alguém que seja adequado à vaga.  

Cada vez mais a gestão de pessoas vem adquirindo maior importância nas empresas. Deixou de ser um suporte para se tornar uma área de negócios. Afinal, os resultados dependem das pessoas e está cada vez mais difícil descobrir, atrair e reter os talentos.  

Exercer a função de gerente de pessoas é cada vez mais complexo, já que é responsabilidade dele ser o articulador das mudanças necessárias e da transmissão da cultura organizacional. Além da habilidade de lidar com gente, é preciso ter visão ampla dos negócios e pensamento estratégico. Para ser um bom gestor de pessoas, não é mais suficiente que entenda de departamento de pessoal, setor que cuida de processos burocráticos, tais como folha de pagamento, cálculo de guias, controle de férias, recrutamento e seleção de pessoal. 

É preciso entender da linguagem do negócio em que atua e ter a parte comercial como um de seus focos. Só assim poderá atuar junto aos outros gestores para ajudar a reter os talentos necessários, fazer crescer o negócio e obterem os melhores resultados. Precisa, também, ter a capacidade de atuar estrategicamente e propor soluções, ir além dos aspectos humanos. 

Se possível, é bom que tenha atuado em outras áreas da empresa, para entender o negócio em que atua e gerar vantagens competitivas, por meio das pessoas. Na era dos conflitos de gerações dentro das empresas, altíssima velocidade das mudanças e de concorrência muito acirrada, é preciso ajudar os colaboradores a atingir seus objetivos e metas. É bom que os gestores de RH tenham capacidade de ajudar os outros gestores a serem cada vez melhores como líderes e como administradores. Também precisam entender de pessoas, já que são elas que fazem as coisas acontecerem.  

As mudanças que aconteceram na área de RH são visíveis: passou de operacional a estratégica e de custo a investimento. Começou-se a definir e mapear os processos, identificar e trazer resultados para as organizações, a atuar no negócio da empresa e a tornar tangíveis os resultados de sua área. Entende-se cada vez mais que o capital intelectual pode fazer a diferença em qualquer negócio, principalmente num cenário de apagão de talentos. 

É missão do RH buscar práticas para valorizar os talentos, tais como melhoria na qualidade de vida e crescimento profissional. Esperam assim atrair, contratar e receber, recompensar, cuidar, capacitar e desenvolver, comunicar, comemorar, inspirar, colaborar e valorizar para conseguir reter aqueles que levam o negócio a um melhor resultado. Preocupam-se também em encontrar programas de recolocação interna de talentos, para não perder aqueles que aspiram crescimento. 

Nas empresas, há pessoas que são indispensáveis, que são verdadeiros talentos, são as estrelas do time. Estes profissionais são aqueles que levam a empresa para frente e que os líderes precisam conhecer bem para fazer o possível para retê-las. Eles podem mudar de emprego se acharam outra coisa melhor, já que geralmente podem escolher onde trabalhar. Mas as empresas não podem ficar reféns de nenhum profissional, precisam ter condições de substituir qualquer um. O que fazer, então? Sou defensora de que a primeira coisa a ser feita é escrever todos os procedimentos operacionais, para tirar da cabeça das pessoas seus conhecimentos, evitando ficar refém de alguém. Mas isso não significa que não tenhamos de cuidar dos talentos. Algumas pessoas são especiais e precisam ser tratadas de forma diferenciada.  

Muito importante também para o RH, é mostrar para os profissionais o que se espera deles. Quais são os critérios de sucesso. Sabe-se que só será possível gerenciar qualquer desempenho se este for medido. Para isso, é preciso ter indicadores que sejam orientados para os resultados do negócio. Estes precisam dizer aonde se quer chegar, como é possível melhorar, em que ponto do caminho se está, como estão os resultados dos esforços, o que deve ser feito e quanto falta para atingir o objetivo. Usando indicadores adequadamente é possível saber quais serão os desafios e como vencê-los. Profissionais talentosos, geralmente, gostam de desafios e de mostrar que atingem os resultados esperados. 

E como se prevenir para uma eventual perda de um talento? Quando surge a necessidade de troca de alguém, seja ela por aposentadoria, doença ou promoção, existe um processo de transição. Como promover alguém sem que esse profissional faça falta à equipe? Tal período pode ou não ser problemático, tudo depende da conscientização de que a mudança é inevitável e da forma como a sucessão é conduzida. 

É preciso preparar a sucessão dos talentos para que esta não seja traumática, nem traga prejuízos para a empresa. Para isso, é necessário investir num programa de capacitação de sucessores. Contudo, esse programa só será eficaz se for planejado e se todos tiverem consciência de sua importância. Planejar a sucessão é garantir a continuidade das atividades com qualidade. Um bom planejamento visa à escolha e preparação adequada dos sucessores, a administração de conflitos, a descentralização do poder, a realização de um plano de desligamento gradual. É importante identificar as competências que precisam ser trabalhadas nos sucessores. Nesse programa, não só os conhecimentos técnicos devem ser valorizados, as habilidades também precisam ser trabalhadas. Os futuros sucessores devem estar preparados para assumir as atividades com competência.  

Agora, tenha em mente que nenhum planejamento é capaz de identificar com exatidão os problemas, mas ajudam na criação de ações para os problemas encontrados. Além disso, programas de sucessão de lideranças só são eficazes se estiverem em harmonia com outros programas de desenvolvimento profissional da organização como, por exemplo, programas de avaliação de desempenho e de ajustes de plano de carreira. Outro fator importante para que a sucessão seja eficaz, é entender que formar um novo líder não é trabalho para apenas um dia, tampouco os resultados serão obtidos em curto prazo. É necessário tempo e investimento. Conhecimentos teóricos e exercícios práticos são fundamentais. O plano de sucessão deve, portanto, responder a três perguntas básicas: “Quem ficará encarregado pela atividade?”, “Quando acontecerá a sucessão?” e “Como ocorrerá a sucessão?”.  

Enfim, a gestão de talentos é cada vez mais a chave para o sucesso de qualquer organização, independente de seu tamanho, segmento de mercado ou localização. Bons gestores sabem disso e cuidam dessas pessoas. Cabe aos profissionais de RH apoiarem a alta direção e mostrarem essa importância, caso ela ainda não tenha essa consciência. 

Sônia Jordão

Fonte:http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/gestao-dos-talentos-da-identificacao-a-sucessao/68960/ acesso em 25 de fevereiro de 2013.

Zona do euro enfrentará nova recessão em 2013, prevê UE

Os países da zona do euro enfrentarão nova recessão em 2013. É o que preveem economistas da União Europeia. Segundo projeções divulgadas pela Comissão Europeia, o braço executivo da UE, a economia da zona do euro terá contração pelo segundo ano seguido em 2013 - a terceira contração anual nos últimos cinco anos. De acordo com os analistas, há poucas esperanças de que uma redução das tensões no mercado financeiro da região forneça impulso para a economia real em breve.

A UE prevê que a economia da zona do euro terá contração de 0,3% neste ano e crescerá 1,4% em 2014. No entanto, nos últimos anos as projeções da UE têm sido muito otimistas. Há apenas seis meses a UE previa que a zona do euro teria expansão de 0,1% em 2013. A economia mais ampla da UE, que deverá ter 28 membros depois da entrada da Croácia mais tarde neste ano, provavelmente crescerá 0,1% neste ano e 1,6% no próximo.

"A melhora na situação dos mercados financeiros contrasta com a ausência de crescimento de crédito e com a fraqueza no cenário de curto prazo para a atividade econômica", disse Marco Buti, diretor-geral de assuntos econômicos e monetários da Comissão Europeia. "O mercado de trabalho é uma séria preocupação", completou.

No geral, a Comissão calcula que a zona do euro terá um déficit orçamentário médio abaixo de 3% em 2013 pela primeira vez desde 2008. O déficit médio deverá ficar em 2,8% do Produto Interno Bruto (PIB) e em 2,7% em 2014. A Comissão também comentou sobre o desemprego na zona do euro e disse que a queda nos gastos das empresas, dos consumidores e dos governos nacionais vai continuar provocando aumento no número de desempregados. A estimativa da UE é de que a taxa de desemprego na zona do euro atinja o pico de 12,2% - o equivalente a 19 milhões de pessoas - em 2013.

A promessa do Banco Central Europeu no ano passado de fazer o que fosse preciso para defender sua moeda comum removeu o risco de uma ruptura da zona do euro, e os custos de empréstimo dos países-membros caíram após atingirem níveis insustentáveis. Mas os efeitos da crise financeira global de 2008 e da crise da dívida da zona do euro foram maiores do que o esperado sobre a economia real. O cenário levanta a perspectiva de mais cortes de juros pelo BCE para reanimar a economia ao reduzir o custo do empréstimo a empresas e famílias. Mas com os bancos relutantes em emprestar, o resultado pode ser nulo.

Veja

Fonte: http://veja.abril.com.br/noticia/economia/ue-corta-para-0-3-a-previsao-do-pib-da-zona-do-euro acesso em 22 de fevereiro de 2013.

Me engana que eu gosto!

“Líder servidor”: esse é o bordão que mais aparece na atualidade quando o papo é formação de lideranças. Se tiver dúvidas, dê uma googlada e verá algo como seis milhões de referências indexadas pelo rei dos buscadores para essa expressão!

Êpa! Tem algo aí no gênero “me engana que eu gosto”.

Isso me soa mais como uma tentativa de horizontalizar demagogicamente a posição do líder do que resolver problemas que a administração tradicional não consegue resolver mais. Uma tentativa meramente retórica de fazer evoluir uma cultura de administração que ainda se encontra predominantemente baseada no famoso modelo de gestão conhecido como Comando-e-Controle (CC). O modelo CC é um paradigma que herdamos dos chefes militares de mais de cinco mil anos, que resulta em organizações fortemente hierarquizadas, burocráticas e orientadas por processos que tendem a tornar o ser humano uma engrenagem facilmente substituível.

O Comando-e-Controle ortodoxo está claramente de prazo vencido desde o final do século passado. Ele termina por construir ambientes organizacionais asfixiantes e difíceis de aturar que são característicos de empresas das quais as pessoas pulam fora com mais facilidade, e nas quais os mais talentosos são os mais difíceis de reter. O que fazer quando o chicote não está mais fazendo efeito?

Nesse contexto, o papo de “líder servidor” me parece a tentativa bem intencionada de melhorar a gestão fazendo com que liderança se espelhe em ícones de humildade como Gandhi, Madre Teresa de Calcutá, São Francisco de Assis, etc. Quem sabe se o chefe virar um cara bonzinho, legal e bacana as coisas não ficam mais fáceis de fazer acontecer? Mas, ainda que o chefe seja em termos de atitude o campeão da empatia e da humildade, eu acho que não basta.

Não vejo consistência suficiente na argumentação “líder servidor” como um marco que, de fato, estabeleça um novo patamar de sistema de gestão mais eficaz e eficiente. Um sistema que resulte tanto em genuíno empowerment quanto de desenvolvimento dos liderados, de forma a fazê-los render muito mais do que eles próprios imaginam.

E você? Acredita mesmo que essa história de que “líder servidor” é uma saída evolutiva para transformar as empresas em organizações adaptadas para a Economia do Conhecimento que estamos adentrando? Ou você pensa como costuma dizer Clemente Nobrega, meu colega de blog aqui do lado, que isso é só mais um “papo da gurulândia da gestão”?

Ricardo Neves

Fonte: http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/foradacaixa/2013/02/21/me-engana-que-eu-gosto/ acesso em 22 de fevereiro de 2013.