No momento em que o Brasil vive um momento de ascensão no cenário internacional, com a chegada de diversas empresas estrangeiras ao País, a construção de valor de novas marcas exige uma estratégia firme e bem definida. Segundo Jagdish Sheth, professor da Emory University e coautor do livro Os Segredos das Empresas Mais Queridas (Editora Bookman), a estratégia de recursos humanos precisa combinar dois tipos de profissionais: gerentes nacionais e executivos locais capazes de trabalhar juntos, adaptando as metas de um grande grupo à realidade de uma nova cultura.
Transformar uma marca novata em produto desejado passa por um processo de catequização do consumidor que envolve as áreas de desenvolvimento, distribuição e marketing. Para o professor, as empresas japonesas e coreanas conseguiram, nas últimas décadas, passar de alternativas a desejos de consumo. "A empresa precisa ser capaz de criar algo novo e único", diz, citando os exemplos de Toyota e Samsung.
Leia a seguir os principais trechos da entrevista com Sheth, que virá a São Paulo no fim do mês para participar do Fórum HSM Gestão e Liderança:
Existe uma fórmula para criar uma empresa querida para o consumidor?
Há duas estratégias diversas. Para empresas de serviços, tudo começa no funcionário. Eles são o produto, de certa maneira. São eles que vão reverberar o conceito da empresa na comunidade. Nas empresas industriais, o núcleo é o produto propriamente dito, que precisa ser bastante amigável aos olhos do consumidor. E o melhor exemplo disso atualmente é a Apple.
Qual é o papel dos funcionários na construção da relação com o consumidor?
É muito importante interagir com o consumidor, é preciso que eles confiem totalmente no produto. Os líderes têm de pensar no produto ou serviço sempre do ponto de vista do consumidor. O funcionário precisa ser um advogado, um conselheiro íntegro no qual o cliente tenha total confiança.
Encontrar esse equilíbrio de credibilidade é mais difícil para as marcas de nações em desenvolvimento?
Sim, muitos países, como China e Índia, sofrem com essa imagem negativa. O "made in China" ainda é associado a um produto barato, mesmo que tenha uma boa qualidade. O mesmo acontece com os softwares indianos.
Mas esse é um processo de longo prazo.
Sim, e também é preciso escolher os parceiros certos, como distribuidores no varejo. Nos anos 80, achava-se que os carros japoneses tinham baixa qualidade. Por isso, a Toyota criou um carro mais barato e, aos poucos, foi trilhando seu caminho até o mercado de maior valor. O mesmo aconteceu nos anos 90, na Coreia. A Samsung é hoje uma marca top de linha, porque soube desenhar produtos diferentes, em vez de apenas imitar os líderes. E isso se reflete na imagem atual da marca.
Qual deve ser o processo de busca de talentos para acelerar esse processo?
Há duas saídas. Para desenvolver um mercado nacional, é preciso contratar profissionais locais que entendam a cultura do país e possam comandar a equipe local. Ao mesmo tempo, é vital ter executivos mundiais circulando por diferentes países. Essas pessoas se tornam uma espécie de embaixador de marca. E isso exige uma rotação rápida em diversos mercados. É um trabalho que não pode ser exercido por alguém que só fale inglês.
E em que momento entram em campo as ferramentas de marketing?
Primeiro se desenvolve o produto e se decide a distribuição. Neste primeiro momento, geralmente a melhor estratégia é encontrar um distribuidor local, como foi feito pela Michelin (fabricante de pneus), que se associou à Sears nos Estados Unidos. Isso também pode ser feito por meio de uma aquisição, como fez a InBev ao comprar a Anheuser-Busch - ganhou tanto distribuição nos Estados Unidos quanto uma marca conhecida, a Budweiser. E, assim, a companhia encontrou um canal para vender também cerveja brasileira em território americano. O marketing vem por último e traz muito mais desafios, já que, hoje, qualquer questão vira tema global por meio do YouTube ou Facebook.
Os problemas de imagem se multiplicam mais rapidamente.
Exatamente. E não dá para fazer muita coisa depois que a crise já estourou. A Foxconn, na China, e a Zara, no Brasil, aprenderam isso recentemente. Os produtores de café também se viram obrigados a ter um selo de comércio justo em seus produtos, a mostrar que os agricultores do Brasil, da América Central e da Colômbia estão sendo remunerados de maneira decente. É algo importante também na hora de atrair talentos. Hoje, não basta ser paternalista e oferecer benefícios. Os profissionais mais jovens também querem saber os valores sociais da empresa em que trabalham.
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