“Impressionam-me os esforços que líderes colocam em treinamento de habilidades de negociação, enquanto não focam iniciativas mais baratas, que poderiam capacitar seu pessoal a negociar melhor”, diz Hallam Movius em artigo publicado por Human Resources IQ. Ele defende que negociação é uma competência organizacional, e não apenas uma capacidade individual.
Cursos e treinamentos tradicionais são insuficientes, como Movius explica no livro A Empresa Negociadora: Estratégias e Táticas Assertivas de Negociação para Gerar Valor e Preservar Relacionamentos (ed. Campus/Elsevier). “Por si, não podem produzir competência organizacional, pois a complexidade do ambiente é alta: negociadores representam outras pessoas e atuam em amplas redes que incluem pares, chefes e sócios.”
Sistemas, estruturas e incentivos organizacionais devem estar alinhados, e são mais poderosos do que a intervenção de um treinamento que aperfeiçoe indivíduos. Portanto, é preciso cuidar da organização, para que oportunidades não sejam perdidas, nem relações sejam comprometidas. Os negociadores têm de obter “o apoio que precisam para criar e reivindicar valor em ampla gama de mesas de negociação”.
Faz-se necessário, então, como em tantos outros aspectos da gestão, que a liderança organizacional se comprometa com o desenvolvimento da excelência em negociação calcada em características e desafios únicos para aquela organização.
O papel do líder
Docente de Harvard e da University of Virginia, Movius elenca cinco objetivos do líder que deseja contar com melhores decisões nas negociações.
1. Reconhecer que a negociação é competência organizacional. É preciso que se faça uma avaliação, em forma de entrevistas, na qual se verifica onde e por que a preparação para a negociação e a tomada de decisões falha, além de como o treinamento pode focar esses problemas e o que os líderes devem fazer em paralelo para apoiar a aplicação do que será aprendido.
2. Definir o que é uma negociação bem-sucedida. O líder dever criar uma lista de critérios e parâmetros para medi-los, a fim de se certificar de que as pessoas equilibrem objetivos de curto prazo com interesses de longo prazo, como os relacionados a riscos e reputação.
3. Ver a negociação como competência central. “A palavra negociação ainda sugere alguma decepção, exagero, manipulação e até ameaça”, diz o autor, comentando que muitos líderes entendem que negociar é o oposto de colaborar. Essa distorção não pode impedir que o líder ajude as pessoas a se aperfeiçoarem na matéria.
4. Propiciar o confronto das pessoas com as barreiras emocionais ao conflito. Os conflitos que permanecem nos subterrâneos enquanto um conflito aberto é evitado podem gerar grandes problemas. O líder deve tentar fazer com que o conflito seja reconhecido, de maneira que as pessoas tenham coragem de confrontar interesses, percepções e crenças. Ao mesmo tempo, precisa reconhecer como é difícil para os indivíduos manifestarem suas posições.
5. Assumir que as negociações são fonte importante de feedback sobre a estratégia. Por vezes, a maneira como um cliente, por exemplo, trata a empresa em uma negociação evidencia que ela não transmite valor diferencial ao mercado, tornando-se incapaz de cobrar o preço que entenda justo.
Portal HSM
Fonte: http://www.hsm.com.br/artigos/negociacao-5-tarefas-do-lider acesso em 24 de setembro de 2012.
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